Traineeships: instrument voor behoud van talent?

In dit artikel beschrijft prof.dr. Norbert Thom, emeritus aan de Universiteit van Bern, over de onderzoeken die hij heeft gedaan naar traineeships in Duitstalige landen. Bij wereldwijde enquêtes onder personeelsmanagers kreeg de Boston Consulting Group (BCG) de navolgende vaststelling meermaals bevestigd: ‘Managing talent’ is in de toekomst van groot belang. Tezelfdertijd wezen dezelfde managers er vol zelfkritiek op dat ze de beheersing van dit thema op dit moment heel bescheiden inschatten. Het is gezien deze vaststelling wenselijk handelend op te treden. Dat het betreffende thema van groot belang is lijdt geen twijfel. De algemeenheid van de stelling dat talentmanagement nog heel bescheiden wordt beheerst is echter te relativeren.

In de enquêtes van BCG met de World Federation of Personnnel Managment Association (WFPMA) wordt het begrip Talentmanagement als volgt gedefiniëerd: “Het gaat om de rekrutering, de ontwikkeling en de binding van alle medewerkers met hoog potentieel op alle niveaus van de organisatie; om het even of het managers, specialisten of medewerkers betreft.” (BCG met de WFPMA, 2008 p. 6).

Met betrekking tot de personen die de volle prestatie neerzetten en waar nog een hoog ontwikkelingspotentieel vastgesteld wordt, spreekt men van High Potentials. In het ideale geval ontwikkelen zich de getalenteerde personen in deze richting. Kenmerken van deze personen zijn: Ze hebben een hogere vakopleiding genoten (niet specifiek academisch van aard) en laten een hoge motivatie zien om zich in hun beroep verder te ontwikkelen. Ze zijn sociaal competent in de omgang met collega’s, met medewerkers (voorzover ze een managementfunctie uitoefenen) en met hun managers. Samengevat beschikken getalenteerde personen over sleutel-competenties uit het gezichtspunt van hun werkgevers.

De volgende tekst concentreert zich vooral op Talentmanagement voor jonge afgestudeerden, ofschoon Talentmanagement niet tot jonge mensen beperkt is.

Vijf doelen van traineeships

Na ongeveer zes decennia ervaring behoren vandaag de dag traineeprogramma’s voor afgestudeerden (met meestal bedrijfseconomische achtergrond) tot het standaardaanbod van vele, veeleer grotere, werkgevers in het Duitstalige gebied. Door traineeprogramma’s is de bedoeling een uitverkoren groep afgestudeerden een (bijvoorbeeld 18 maanden durende) basisopleiding te laten volgen voor toekomstige management- en vakopgaven. De opleiding verdiept de kennis van de eigen competenties en neigingen, dient ter opbouw van communicatienetwerken en biedt de mogelijkheid de organisatiestructuren en -processen alsmede de ondernemingscultuur te leren kennen (vgl oorspronkelijk Thom 1987, p. 218).

De doelen zijn breed opgesteld:

1. Opleidingsdoel: Trainees moeten na het afsluiten van het programma in staat zijn gekwalificeerd werk zelfstandig te kunnen uitvoeren.
2. Informatiedoel: De werkgever wil veel over de kennis en vaardigheden van de trainee te weten komen en tegelijkertijd krijgt de trainee een beeld van zijn eigen prestaties en de eisen van de werkgever.
3. Socialisatie-doel: Trainees moeten het aanwezige waardesysteem (de ondernemingscultuur) begrijpen en zich met de kernwaarden kunnen identificeren.
4. Imago-doel: De werkgever wil voor jonge talenten attractief zijn, en met traineeships zo veel mogelijk gekwalificeerde sollicitanten aantrekken.
5. Duurzaamheidsdoel: Investeringen in human capital moeten renderen en daarom streven werkgevers ernaar om ex-trainees ook na drie jaar (en meer) voor de organisatie te behouden.

Specifieke accenten

Hoe kunnen deze doelen bereikt worden? Ieder bedrijf kan specifieke accenten zetten. Trainee-Programma’s zijn niet gereglementeerd waardoor ieder werkgever ze op de eigen behoeften kan afstemmen, in tegenstelling tot de beroepsopleiding. De auteur heeft in samenwerking met diverse co-auteurs sind 1978 op universiteiten in Keulen, Fribourg (CH) en Bern door verschillende onderzoeken veel ervaring kunnen verzamelen in het Duitstalige gebied wat de efficiënte vormgeving van traineeprogramma’s betreft. Daarnaast organiseerde hij 30 colloquia over personeelsmanagement thema’s om zo met personeelsmanagers intensief van gedachte te kunnen wisselen. Met deze basis konden typische uitdagingen voor traineeprogramma’s geidentificeerd worden.

De trainees wisselen in de loop van hun opleiding meermaals van afdeling. In de afdelingen spelen de vakmanagers een belangrijke rol om de gestelde doelen te kunnen bereiken. In 10 van de 12 onderzoeken kon als primair probleem voor de organisatie van Trainee-Programma’s aangetoond worden, dat de vakmanagers te weinig tijd hebben voor de Trainees. In haar studie bij 130 bedrijven in het Duitstalige gebied vond Kerstin Nesemann (2012) een duidelijke bevestiging van de navolgende hypothese: De beschikbaar gestelde tijd van de directe vakmanagers voor de Trainee tijdens het Trainee-Programma had een positieve invloed op enerzijds het socialisatiedoel en anderzijds het vaktechnische leerdoel.

Individuele maatregelen

Uit dergelijke conclusies, verrijkt met casestudies en vakgesprekken met personeelsmanagers kunnen vormgevingsvoorstellen afgeleid worden. Bijvoorbeeld: Opdat vakmanagers genoeg tijd hebben om hun personeelsondersteunende taak waar te kunnen nemen, moet deze expliciet in hun functiebeschrijving en functioneringsgesprek worden opgenomen. Daarenboven is een nauwe samenwerking tussen de programmaverantwoordelijke personen en de vakmanagers noodzakelijk om duidelijkheid over de overeenstemming tussen programmadoelen en vakdoelen te verkrijgen.

Uit de schat van conclusies is nog een ander resultaat naar voren gekomen: De volledige integratie van Trainee-Programma’s in een alles omvattend personeels-ontwikkelingsconcept heeft een positieve invloed op het duurzaamheids-doel (vgl. boven). Voor de laatste grote enquête die onder leiding van de auteur doorgevoerd werd (Nesemann 2012), werd een zogenaamde personeelsontwikkelingsindex gecrëeerd om deze samenhang te kunnen verifiëren.

De index omvatte navolgende individuele maatregelen:

• Vroegtijdig duidelijk maken van carriëremogelijkheden na afloop van het traineeprogramma
• Vroegtijdig laten zien van opleidingsmogelijkheden na afloop van het traineeprogramma
• Instandhouding van de mentoring-relatie (programma element) ook na afloop van het traineeprogramma
• Regelmatige beoordeling van de trainee
• Verbinden van de beoordeling van de trainee met het bestaande management opleidingsconcept
• Integratie van trainees in werkgroepen
• Integratie van projectopgaven in het traineeprogramma
• Beschikbare tijd van het topmanagement voor het traineeprogramma
• Continuiteit van het traineeprogramma (d.w.z. het werd tot nu toe niet afgebroken)

Conclusies

Door regressieberekeningen kon de positieve samenhang (meer duurzaamheid) tussen het Trainee-Programma en het onderbrengen in een omvattend personeelsontwikkelingsconcept aangetoond worden en ondersteunt daarmee verschillende conclusies:

1. Geïsoleerde talentondersteuning lijdt niet tot duurzaamheid
2. De hoge investeringen voor Talent-Management zijn allen dan economisch te rechtvaardigen wanneer een omvattend concept gerealiseerd is.
3. Jonge talenten kunnen weliswaar door attractieve programma’s aangetrokken en ontwikkeld worden, maar ze blijven de werkgever alleen voor een zinvolle tijd behouden, als verdere maatregelen na de talentontwikkling volgen.

We kunnen vandaag de dag zeggen met welke vormgevingsinstrumenten de doelstellingsgraad van traineeprogramma’s verbeterd kunnen worden. Het Institut für Organistion und Personal der Universität Bern heeft tweemaal een prijs voor het beste traineeprogramma in Zwitserland verleend (vgl. Thom/Nesemann 2011, p 31 ff). Door het evaluatieproces bij verschillende bedrijven weten we dat tenminste de topbedrijven deze talentondersteuningsprogramma’s heel goed beheersen.

De algemene vaststelling dat de beheersing van talentmanagement heel bescheiden is (BCG met de WFPMA, 2008) moet voor deze afgestudeerden-programma’s in Duitstalig gebied gerelativeerd worden. Andere landen kunnen van deze ervaringen profiteren. Een zekere export vindt nu al plaats, daar vele bedrijven in hun traineeprogramma’s een verbijf in het buitenland integreren.

Dit artikel is eerder verschenen in: Wirtschaftsmagazin, N°26, 30 april 2014