Katinka Ruikes is als manager HR Hoofdkantoor en Development werkzaam binnen A.S. Watson Benelux, dat onder andere bekend is van de formules Kruidvat, Trekpleister en ICI PARIS XL. In de Benelux telt A.S. Watson ruim 20.000 medewerkers. Katinka is verantwoordelijk voor HR op het hoofdkantoor in Renswoude, waar ruim 700 medewerkers werken. Verder is ze verantwoordelijk voor Learning & Development van alle hoofdkantoormedewerkers en voor talent management, het inhouse assessment center en voor management development. In december 2014 heeft A.S. Watson de HR Proffie prijs gewonnen voor het beste HR-beleid van Nederland. De jury prees de organisatie mede vanwege de vele inspanningen op het gebied van het ontwikkelen van haar medewerkers, organisatiebreed van magazijnmedewerker tot senior manager. Daarbij werken Katinka Ruikes en haar collega’s met veel bevlogenheid aan een breed en doeltreffend L&D aanbod.
Ruikes werkt in een branche, retail, die momenteel volop in ontwikkeling is en waar de ontwikkelingen elkaar sneller dan voorheen opvolgen. “Juist omdat er zoveel gebeurt en kennis dus snel veroudert, is het voor ons essentieel dat we hele goede medewerkers hebben en inzetten en dat we continu investeren in ontwikkeling.
Dat geldt op de winkelvloer – met items als klanttevredenheid en klantbenadering – maar ook op het hoofdkantoor. Het investeren in medewerkers is nodig vanwege onze organisatiedoelstellingen. Bovendien merken medewerkers waarin geïnvesteerd wordt, dat ze hun talenten kunnen ontplooien. Dat leidt tot een grotere betrokkenheid en wij geloven erin, dat die grotere betrokkenheid leidt tot een hogere klanttevredenheid en een hogere omzet.”
Aantrekken, selecteren, ontwikkelen en behouden
Talent management begint voor Ruikes bij de poort; het selecteren van nieuwe medewerkers. Daarna is de uitdaging voor de organisatie hun talenten te ontwikkelen en te behouden.
Bij de poort let A.S. Watson er scherp op wie er binnen wordt gehaald. “We letten erg op de persoonlijkheid en de motivatie en of de kandidaat past in deze omgeving: trekt de dynamiek en het pragmatisme van de retail hem aan of stoot dat juist af? Zo proberen we in te schatten of we hem succesvol kunnen laten zijn en verder kunnen ontwikkelen. Wij geloven namelijk dat persoonlijkheid en een goede match met onze organisatie bepalend is voor succes.” Bij die selectieprocedure maakt A.S. Watson sinds een paar jaar veel gebruik van e-assessments, opgesteld vanuit de kernwaarden van het bedrijf. “Daarmee meten we hoe iemands persoonlijkheid en werk- en denkniveau zich vertaalt in onze kerncompetenties. Op basis daarvan voeren we gesprekken en nemen we uiteindelijk mensen aan. Waarbij we dus kijken naar wat een afdeling of een team nodig heeft, of dat er in de basis inzit bij iemand én naar het ontwikkelpotentieel. Het is bij talentmanagement essentieel te weten waar medewerkers goed in zijn en weten welk talent je als organisatie nodig hebt om succesvol te zijn.”
Het ontwikkelen en investeren in iemand begint bij zelfkennis en lerend vermogen, aldus Ruikes. “Wij geloven erin, dat je maximaal leert als je je heel goed ervan bewust bent waar je sterke en zwakke punten liggen en op welke punten de omgeving je feedback geeft. Als je als medewerker dat inzicht hebt en je durft kritisch aan zelfreflectie te doen, dan hebben we als A.S. Watson vervolgens een breed scala aan instrumenten om iemand te ontwikkelen en om capaciteiten maximaal te benutten. Wij vinden het daarbij belangrijk dat iemand zelf de regie kan voeren over eigen ontwikkeling”.
70-20-10 model
Bij het ontwikkelen gelooft Ruikes in het 70-20-10 model, waarbij medewerkers 70 procent van hun kennis en vaardigheden uit de praktijk halen, 20 procent uit interactie met een collega of coach – “daar speelt die zelfkennis en feedback een belangrijke rol” – en 10 procent door het volgen van een training of het lezen van een boek over een onderwerp. “Wij huren zelden externe consultants in, maar doen veel zelf. Bijvoorbeeld door talenten te betrekken bij interessante projecten en ze zo de kans te geven zich verder te ontwikkelen.”
Het 70-20-10 model wordt ook toegepast bij de trainingsprogramma’s, die medewerkers volgen. Ruikes: “Zo hebben we onlangs een masterclass retail leadership gehad voor een groep managers. De company sponsor, een directielid, bereidde zo’n masterclass voor en bracht een actuele casus en een opdracht in waar ze zelf graag input en feedback op wilden ontvangen ten behoeve van de strategie ontwikkeling van de organisatie. De managers moesten vervolgens daarmee – onder begeleiding – aan de slag.”
Talent analytics
Door het toepassen van e-assessments verzamelde Ruikes met haar afdeling steeds meer data. “Daarom werd het op een gegeven moment interessant om terug te blikken. Welke mensen hebben we aangenomen en wat voor profiel hadden die? En welke mensen hebben we juist niet aangenomen? En bleken die verschillen in de praktijk te kloppen met onze verwachtingen?” De analyse leidde ertoe dat Ruikes besloot e-assessment steeds meer in te zetten, ook voor persoonlijke ontwikkelingen. “Een groot project op dat gebied is de ‘Persoonlijke Groei versneller’, die we aan al onze filiaalmanagers aanbieden. Daarbij gebruiken we het e-assessment om de sterke en ontwikkelpunten in beeld te brengen en geven we concrete tips hoe ze hun persoonlijke groei kunnen versnellen. We zetten het dus in voor de individuele ontwikkeling. Tegelijkertijd kunnen we al die data ook gebruiken voor collectieve ontwikkelingsvraagstukken. Bijvoorbeeld door op basis van data-analyse te kijken naar de effectiviteit van leiderschaps- en andere programma’s. We krijgen beter inzicht in de aanwezige talenten in de organisatie en gebruiken dus talent analytics om talent management te verbeteren.”
Op een vergelijkbare manier kijkt Ruikes nu ook naar de ‘best performers’. “We analyseren daarbij aan de hand van data de kenmerken van de ‘best performers’. Waarom zijn juist zij succesvol? Als daaruit blijkt dat bepaalde eigenschappen goede voorspellers van succes zijn, kun je daar vervolgens ook rekening mee houden in je aannamebeleid. Op zo’n manier zou je bijvoorbeeld ook kunnen kijken naar de mensen, die je bedrijf verlaten. Vooral bij mensen, die binnen een jaar het bedrijf verlaten. Zijn daar gemeenschappelijke kenmerken in te ontdekken? Of hadden we het kunnen voorkomen? We willen de inzichten vertalen naar voorspellingen voor de toekomst en zo waarde toevoegen.
Talentmanagement en competentiemanagement kunnen elkaar versterken en aanvullen, aldus Ruikes. “In onze hele HRM-cyclus komt competentiemanagement terug.” Ze legt uit: “Neem een medewerker, waar uit het e-assessment al bleek dat resultaatgerichtheid niet zijn sterkste punt is. En waar het beoordelingsgesprek ook aantoont dat dat in de praktijk ook zo is. Zo iemand kun je gericht ontwikkelen door te kijken welke programma’s uit de Development Academy hem helpen het aspect resultaatgerichtheid verder te ontwikkelen. Ga daarbij uit van de kracht van de medewerker en maak hem verantwoordelijk voor zijn eigen ontwikkeling en performance.”
Talent review sessies
Talentmanagement wordt breed en op alle lagen toegepast in de organisatie. Ruikes: “Zo doen we tweemaal per jaar talent review sessies in de directie. Daarbij staan we stil bij de sleutelposities in de organisatie en kijken we ook of we voldoende successors klaar hebben staan in de lagen eronder en of we voor die mensen al voldoende aan ontwikkeling doen.” Ruikes is er trots op, dat de directie tijd vrijmaakt voor zulke sessies: “Dat is bijzonder, want in een retailorganisatie gekenmerkt door snelheid en pragmatisme is dit niet altijd vanzelfsprekend. Bij A.S. Watson is de directie er echter sterk van doordrongen dat het succes van het bedrijf niet alleen afhankelijk is van talentvolle mensen, maar vooral van talent dat verder ontwikkeld en ingezet wordt.”
Het is misschien mede daarom dat het bedrijf zich bij de talentontwikkeling op brede groepen richt. Ruikes: “Een voorbeeld daarvan is het Young Talent Program, waarvoor managers jonge talentvolle medewerkers kunnen aanmelden. Dat kunnen mensen van uiteenlopende afdelingen zijn, van Inkoop, Winkeloperatie, tot Marketing.” Ruikes zou graag de talent review sessies nog breder willen toepassen op diverse managementniveaus. “Het is belangrijk dat afdelingen dit onderwerp regelmatig op de agenda hebben staan. We maken hier al stappen in, maar het mag nog meer gestructureerd gebeuren. Zodat we op elk niveau de opvolging tijdig in kaart hebben.”
Vruchten afwerpen
Ruikes kan aan de directie aantonen dat talentmanagement zijn vruchten afwerpt: “Veel van onze vacatures worden opgevuld door interne doorstroom. Dat betekent dat je niet steeds mensen van buiten hoeft te halen. Tegelijkertijd kan het soms ook voorkomen dat we een aantal mensen klaar hebben staan, maar dat een bepaalde functie niet vrijkomt. Dat is soms een dilemma. Je wilt dat goede mensen lang bij je blijven werken, maar tegelijkertijd wil je ook een goede doorstroming zodat nieuwe mensen kansen krijgen op een mooi loopbaanpad.”
Talentmanagement hoeft volgens Ruikes niet duur of hoogdravend te zijn. Dat past bovendien ook niet bij de retailbranche, die traditioneel kostenbewust en pragmatisch is ingesteld. “Als wij als HR met een voorstel komen, moet het daarom goed doordacht zijn. Bovendien moeten we goed kunnen aantonen hoe het bijdraagt aan de strategische doelstellingen. En het voorstel moet pragmatisch zijn. Als je je als HR dat allemaal realiseert, zijn we in staat om met praktische ontwikkelprogramma’s te komen die dicht tegen de business aan zitten.” A.S. Watson probeert bovendien waar mogelijk gebruik te maken van kennis die al in het bedrijf aanwezig is. “Zo vragen we onze eigen specialist voor een workshop arbeidsrecht en levert de directie input voor onder andere senior management programma’s.”
Return on investment
Het Learning & Development programma leidt bij medewerkersbetrokkenheidonderzoeken tot hogere scores op vragen als ‘wordt er geinvesteerd in je ontwikkeling?’ en ‘kun je opleidingen doen?’. “Wat ik daarentegen lastig vind om te meten is de return on investment. Wat is daadwerkelijk het effect van een training of een opleidingsprogramma en waar leidt het op lange termijn toe? Natuurlijk zou het mooi zijn als ik tegen een CFO kon zeggen: dit heeft het opgeleverd aan hogere omzet of aan kostenbesparing. Dat kan nog niet, maar het is wel een ambitie van me.”
Investeren in leidinggevenden
Een ander speerpunt voor de komende periode is het investeren in leiderschap. Ruikes: “Het succes van talentmanagement staat of valt daar mee. Wij kunnen prachtige instrumenten ontwikkelen, maar als leidinggevenden hier onvoldoende tijd aan besteden, is het weggegooid geld.” De leidinggevende maakt dus het verschil. Leidinggevenden bij A.S. Watson zijn van oorsprong erg resultaatgericht. Ruikes: “Dat is een fantastische basis. Succesvol talentmanagement vereist ook uitmuntende vaardigheden in motiveren, uitdagen en inspireren van medewerkers. Het is in feite een van de voornaamste uitdagingen om talentmanagement tot een succes te maken.”
HR Proffie 2015
Vanzelfsprekend wordt traditiegetrouw de HR Proffie beleidsprijs uitgereikt. Op 12 november presenteren de drie finalisten hun kenmerkende HR beleid en krijgt u de ruimte om met een van de finalisten in gesprek tijdens een workshop te gaan. Uiteraard is er ook weer volop de gelegenheid om te netwerken met de HR-top van Nederland. Ga naar www.proffie.nl om u in te schrijven
