r>
Volgens Cappelli voorzien externe talentsourcing en grootschalige interne talentontwikkeling niet in de steeds groter wordende behoefte aan talent. In het artikel Talent Management for the 21st Century komt hij op zijn minst met een interessante en verfrissende oplossing voor het probleem van de gebrekkige talentontwikkeling binnen organisaties. Hij stelt dat het tijd is voor een fundamenteel nieuwe aanpak van talentmanagementvraagstukken. Hij benadert talentmanagement vanuit de principes van de supply chain wereld en stelt zijn talent on-demand framework voor. Niet alles in het artikel is daarbij even nieuw, maar zet toch aan tot nadenken! Veel organisaties gaan bij een dreigend tekort aan talent op zoek naar extern talent om het tekort in de organisatie op te vangen. Extern werven was toereikend in de jaren ‘80, toen er naar aanleiding van de massale afdankingen heel wat talent te koop was op de arbeidsmarkt. Onder de huidige war for talent is de beschikbare pool van extern talent sterk gekrompen, wat deze strategie steeds minder effectief maakt. Een alternatief is om het tekort aan talent op te vangen door interne ontwikkelingsprogramma’s, maar ook die strategie is niet meer zo effectief als vroeger. Interne ontwikkeling was de norm in de jaren ‘50 toen werknemers nog voor een levenslange loopbaan bij een zelfde werkgever tekenden. Deze stabiele omgeving bestaat echter niet langer. Het talent wil zich immers niet meer voor het leven aan een organisatie verbinden. Zelf geven organisaties ook al aan dat men niet moet rekenen op life time employement. Volgens Cappelli beschikken organisaties gelukkig al over een nieuw model. Een model dat gedurende de jongste decennia is bijgewerkt tot een effectief model aan de hand waarvan organisaties kunnen inspelen op een onzekere vraag: supply chain management. Op het eerste gezicht lijkt dit misschien wat vergezocht, maar wanneer men er even over nadenkt, kan men al snel de meerwaarde van dit model opmerken. Supply chain management heeft de laatste vijftig jaar een sterke evolutie doorgemaakt. De grote opslagplaatsen, waar alle onderdelen massaal werden opgeslagen om de productie voor jaren veilig te stellen, hebben plaats gemaakt voor just-in-time initiatieven. Dit stelt organisaties in staat om te gaan met een veranderde en onzekere markt en laat hen toe producten op een snellere en efficiëntere manier aan te passen. Organisaties die supply chain management toepassen, houden nauwelijks nog grote (en dure) voorraden aan, maar monitoren continu marktontwikkelingen, passen hun producten snel aan de veranderende wensen van het publiek aan en leveren precies datgene wat gevraagd wordt op het moment dat erom gevraagd wordt. De gelijkenis met talentmanagement is niet ver weg, zo stelt Cappelli. Het voorspellen van de productvraag kan vergeleken worden met het voorspellen van de talentbehoefte. Het inschatten van de goedkoopste en snelste manier om producten te vervaardigen kan gezien worden als het equivalent van kosteneffectieve talentontwikkeling. Het uitbesteden van bepaalde onderdelen van het productieproces kan vergeleken worden met het extern werven. De uitdagingen en vraagstukken waar talentmanagers vandaag mee zitten zijn gelijklopend met de weg die producten afleggen in de supply chain. Een supply chain perspectief op talentmanagement is gebaseerd op vier specifieke principes. De eerste twee principes hebben betrekking op het inschatten van de onzekerheid aan de vraagzijde: de balans zoeken tussen intern ontwikkelen en extern werven en het verminderen van risico’s die onlosmakelijk verbonden zijn aan het maken van prognoses van talentbehoefte. De laatste twee principes hebben betrekking op het inschatten van de onzekerheid langs de aanbodzijde: het verhogen van de return on investment van de investeringen in ontwikkeling en het beschermen van die investeringen door de retentie van werknemers te verhogen. In wat volgt overlopen we de vier principes van het door Cappelli ontwikkelde talent-on-demand model. Het gaat om vier nieuwe principes van talentmanagement om er voor te zorgen dat het noodzakelijke talent ook daadwerkelijk beschikbaar is wanneer de organisatie er nood aan heeft.
De vier basisprincipes van talentmanagement Principe 1: Vinden van een goede balans tussen zelf ontwikkelen van talent en rekruteren op de arbeidsmarkt Allereerst moeten organisaties een evenwicht vinden tussen zelf talent ontwikkelen (make) en talent werven (buy). Organisaties moeten interne ontwikkelingsprogramma’s combineren met extern werven. Vroeger werd het tekort aan talent opgevangen door een overschot aan toekomstig benodigd talent te creëren. Dit overschot werd dan op de reservebank geplaatst, tot er weer een nood was aan talent, net zoals een overschot aan onderdelen opgeslagen wordt in een magazijn. Vandaag is zo’n reservebank voor talent een dure aangelegenheid en wil dat talent niet langer op de reservebank wachten. Daarom is het nog steeds aangewezen om talent intern te ontwikkelen. Dat is nog steeds goedkoper. Extern werven gaat echter sneller en laat toe sneller in te spelen op een bestaande nood. Een optimale benadering vormt de combinatie van beide. Het is dus een combinatie van make én buy die aangewezen is. De uitdaging wordt dan het bepalen van de ideale verhouding tussen beide opties. De vraag naar talent valt immers vandaag de dag niet langer met zekerheid te voorspellen en prognoses zijn bijgevolg, zeker op langere termijn, ver van perfect. Operation managers hebben al lang begrepen dat men bij een onzekere vraag de kosten moet inschatten van een over- en een onderschatting. Maar wat zijn de kosten van zo’n over- dan wel onderschatting aan talent? Voor talent liggen de kosten van een overschatting hoger dan deze van een onderschatting, omdat werknemers veel gemakkelijk dan vroeger de organisatie kunnen verlaten. Uiteraard kan steeds extern geworven worden om het verschil bij te passen. De kosten per aanwerving liggen dan wel hoger en bovendien bestaat onzekerheid omtrent de capaciteiten van de nieuw geworven personen, maar deze kosten verbleken in vergelijking met de kosten die gepaard gaan met de retentie van het overschot. Organisaties moeten dus nauwgezet de balans tussen beide alternatieven bewaken. • Om de juiste keuze te maken tussen zelf talent ontwikkelen of talent werven, moeten volgens Cappelli de volgende punten in overweging worden genomen: • Hoe lang heeft u het talent nodig? Hoe langer u het talent nodig heeft, hoe meer het loont om zelf aan talentontwikkeling te doen. • Hoe zeker bent u van de planning van benodigd talent? Hoe zeker is het dat het talent over langere termijn beschikbaar moet zijn? Hoe minder zekerheid over de planning, hoe groter het risico dat u loopt bij interne talentontwikkeling. • Is er een logische opeenvolging van competenties en functies, zodat interne ontwikkeling goed te realiseren is? Als dat het geval is, vooral binnen functiegroepen, is het relatief eenvoudiger om interne talentontwikkeling op te zetten. • Hoe belangrijk is de huidige cultuur van de organisatie? Vooral in de hogere functies, brengen externe kandidaten nieuwe normen en waarden binnen de organisatie en daarmee veranderen ze langzaam de cultuur. Als er behoefte is aan een cultuuromslag, kan dit gunstig zijn. Advies: investeer in de ontwikkeling van talent. Teveel talent ‘op de reservebank’ is erg duur. Wees dus voorzichtig bij het schatten van talentbehoefte en los tekorten op met flexibele inhuur en/of externe werving.
Principe 2: Verbeteren van de voorspeling van talentbehoeften Als men alle onderdelen van het productieproces massaal aankoopt en deze opslaat in een magazijn, heeft men voldoende materiaal om de productie voor jaren te voorzien. Om dit te doen moet men de vraag ruim van te voren kunnen inschatten. De oplossing binnen supply chain is het aankopen van kleinere hoeveelheden, waardoor men de vraag minder van te voren moet kunnen inschatten en sneller op een wijzigende vraag kan inspelen. Hetzelfde principe kan worden toegepast bij talentmanagement. Een mogelijke manier is de bestaande interne ontwikkelingsprogramma’s op te splitsen in kortere eenheden. In heel wat organisaties worden functiespecifieke opleidingen aangeboden die daarnaast ook een aantal overkoepelende thema’s behandelen, zoals algemeen management en interpersoonlijke vaardigheden. Er is geen enkele reden om werknemers over verschillende functies heen niet samen door de algemene training te laten gaan en daarna pas te specialiseren. Op die manier wordt de opleiding opgesplitst in twee afzonderlijke kortere delen, een algemeen deel en een functiespecifiek deel. Na het eerste deel kan de organisatie dan een juistere inschatting maken van het benodigde talent en haar werknemers in functie hiervan toewijzen aan de functiespecifieke opleidingen. Het risico van een te groot overschot van talent wordt vermeden door kleinere batches van kandidaten modulair te trainen, volgens hetzelfde principe als waarmee componenten worden gemanaged in een just-in-time productielijn. Een andere strategie die talentmanagers kunnen overnemen van hun collega’s supply chain managers is het gebruik van portfolio’s. Net zoals men in de financiële wereld meestal een aandelenkorf heeft om het risico te beperken, wordt in organisaties vaak met verschillende leveranciers gewerkt. Hetzelfde kan worden toegepast op talentmanagement. In heel wat organisaties vormen de verschillende afdelingen vaak afzonderlijke eenheden die verantwoordelijk zijn voor hun eigen winst en verlies . De kans dat men in elke afdeling de juiste inschatting heeft gemaakt in termen van toekomstige nood aan talent, is erg klein. Sommige afdelingen zitten met een overschot, andere afdelingen met een tekort. Als deze echter allen in dezelfde pool terechtkomen, kan het niet-geanticipeerde tekort en het niet-geanticipeerde overschot elkaar opheffen. De les is: onzekerheid in de vraag is een gegeven. Zeker in de dynamische tijd waarin wij nu leven. Houd daar dus in de voorspelling van talentbehoefte rekening mee. Maak ontwikkelinterventies korter om risico’s te beperken en zorg dat mensen op meerdere plaatsen inzetbaar zijn.
Principe 3: Verbeteren van de return on investment (ROI) Toen interne ontwikkeling nog de enige weg was waarlangs talent doorstroomde in de organisatie, werd minder naar de kostenkant hiervan gekeken. Het werd beschouwd als onvermijdelijke kosten van ‘doing business’. Bovendien zijn werknemers vandaag de dag veel minder loyaal wat er vaak voor zorgt dat de investeringen in ontwikkeling ten goede komen aan een concurrerende organisatie. Een CEO zegt hierover het volgende: “Why should we develop people when our competitors are willing to do it for us?”. Talentmanagers moeten dus op zoek gaan naar manieren om de return on investment van hun investeringen in ontwikkeling te verhogen. Een van de meest gebruikte toepassingen is medewerkers te laten delen in de kosten. Aangezien zij de eersten zijn die straks genieten van de vruchten van hun ontwikkeling op de arbeidsmarkt, is het niet meer dan normaal dat zij hun steentje bijdragen. Er bestaan verschillende manieren waarop werknemers kunnen bijdragen. Een praktijk die in sommige organisaties wordt toegepast, vormt het vrijwillig volgen van een bepaalde opleiding, naast en bovenop hun huidige job. Wanneer de werknemer zijn taken op hetzelfde niveau blijft uitvoeren en het loon niet verhoogd wordt, is de opleiding als het ware gratis. Het is de werknemer die ervoor betaalt met zijn of haar waardevolle tijd. Een andere praktijk is in contact te blijven met medewerkers die de organisatie hebben verlaten. Door deze op systematische wijze op de hoogte te blijven houden van ontwikkelingen in de organisatie en de kosten te dragen voor het actueel houden van de benodigde kennis binnen de organisatie verhoogt men de kans dat, wanneer zij op zoek gaan naar ander werk, zij eerst aankloppen bij die organisatie waar ze goede contacten en direct inzetbare kennis voor hebben. De les is: laat medewerkers meebetalen aan de kosten van persoonlijke ontwikkeling. Dit kan ook investeren van eigen tijd betekenen. En, zorg voor een goede relatie met voormalig medewerkers. Deze alumni kunnen weer toekomstige medewerkers zijn.
Principe 4: Werkgevers- en werknemersbelangen in balans brengen Een van de nadelen van talent voor vele organisaties is de vluchtigheid en transporteerbaarheid ervan, waardoor de vruchten van ontwikkeling relatief gemakkelijk ten onder kunnen gaan. Vroeger was het de organisatie die de loopbaan van haar medewerkers stuurde, werknemers hadden weinig of geen keuze. Vandaag zijn werknemers minder gebonden aan de organisatie en kunnen ze gemakkelijker beslissen een bepaalde positie wel of niet op te nemen, dan wel de organisatie te verlaten. Om dit op te vangen, hanteren verschillende organisaties een open jobposting systeem waardoor werknemers gemakkelijk intern kunnen solliciteren. Het gevolg is dat hierdoor de verantwoordelijkheid en het probleem van loopbaanmanagement al te vaak eenzijdig wordt doorgeschoven naar de werknemer zelf en dat de organisatie minder controle heeft over haar talent. Dit noopt organisaties actief na te denken over creatieve oplossingen om talent aan boord te houden, waarbij zowel de belangen van het individu als die van de organisatie worden bewaakt. Ten slotte moeten organisaties hun investeringen in talent beschermen door trainees goede interne carrièrevooruitzichten te bieden. Aan de ene kant kunnen management development trajecten leiden tot een overschot aan talent, waarvoor men geen passende uitdaging heeft. Aan de andere kant komt men snel talent tekort als men niets aan ontwikkeling doet. De les is: vaak verlaat talent de organisatie, omdat in de buitenwereld betere kansen voor carrièreontwikkeling ontstaan. Zorg ervoor dat carrièrewensen onderling uitgesproken worden en houd daar rekening mee bij het ingaan van een ontwikkeltraject. Een traject schept namelijk verwachtingen en als die niet bewaarheid worden, is sprake van kapitaalvernietigin
