Van aanbodgestuurd naar vraaggestuurd
Tot voor kort was de rol van HR bij Twynstra Gudde anders dan nu, vertelt Robert Kaspersen. “Voorheen zaten we regelmatig op de stoel van de leidinggevende, bijvoorbeeld bij de begeleiding van verzuimende medewerkers of regievoering in een exittraject. Nu laten we de organisatie veel meer vrij om zelf invulling te geven aan het HR-beleid, binnen bepaalde kaders.”
HR heeft zich ontwikkeld tot een vraaggestuurde afdeling, legt Kaspersen uit. “We leveren maatwerk, passend bij de behoeften van managers en medewerkers . Op het gebied van de HR-administratie bieden wij nog steeds een uitgebreid basispakket om leidinggevenden en medewerkers te ondersteunen. Administratieve HR-processen hebben we de afgelopen periode grotendeels gestandaardiseerd en geautomatiseerd, onder andere door de invoering van Employee Self Service en Manager Self Service. Dit creëert ruimte voor ons als HR-afdeling om meer tijd te besteden aan complexere vragen van managers en medewerkers. We kunnen ons nu ook meer richten op de tactische en strategische invulling van de HR-functie binnen Twynstra Gudde.”
Eigen verantwoordelijkheid
Die veranderende rol van HR is in versnelling gekomen door de nieuwe organisatiestructuur van Twynstra Gudde. Sinds 2015 kent het bureau een holdingstructuur, met een moederorganisatie en zelfstandige adviesgroepen die geleid worden door een of meer partners. De adviesgroepen zijn zelf verantwoordelijk voor de uitvoering van het HR-beleid, waaronder talentmanagement.
Kaspersen: “Als HR-afdeling schrijven we bijvoorbeeld niet voor dat elke adviesgroep een vlootschouw moet doen. Vaak vindt er wel een vlootschouw plaats, op initiatief van een groep. Wij denken dan mee over het proces en begeleiden dit desgewenst. In gesprek met partners kunnen we hen helpen om op een andere manier naar hun mensen te kijken. Een frisse blik van de HR-afdeling helpt om subjectiviteit in een vlootschouw te voorkomen.”
Strategische personeelsplanning
De adviesgroepen zijn zelf ook verantwoordelijk voor strategische personeelsplanning. Kaspersen ziet dit HR-instrument als randvoorwaarde voor talentmanagement, net als 68% van de HR-verantwoordelijken in het HR Benchmark onderzoek van Raet. “Voor Twynstra Gudde is het essentieel dat we ons aanpassen aan de veranderende markt. Marktontwikkelingen vragen om nieuwe proposities. Maar ook om adviseurs met specifieke kennis en kunde. Daarom moeten we continu vooruitkijken.”
De meeste adviesgroepen van Twynstra Gudde hebben een strategische personeelsplanning voor twee tot drie jaar. De groepen herijken hun plannen jaarlijks op basis van de strategische visie van de directies en veranderingen in de markt. Elke groep stelt een eigen businessplan op. “Een personele paragraaf is daar een verplicht onderdeel van,” vertelt Kaspersen. “Daarin vertalen de groepen hun businessdoelstellingen naar personele behoeften. Bijvoorbeeld: wat is er nodig aan training, coaching en opleiding voor medewerkers? Maar ook: wat voor soort nieuwe mensen hebben we nodig?”
Medewerkers aan het roer
De vertaling van businessdoelstellingen naar de individuele medewerker verloopt via de gesprekkencyclus. Deze cyclus start aan het begin van het jaar met een personal commitment statement van de medewerker. Hierin beschrijven medewerkers welke bijdrage zij gaan leveren aan de groepsdoelstellingen en wat zij willen bereiken binnen hun ontwikkeling. Leidinggevende en medewerker gaan hierover samen in gesprek.
Halverwege het jaar volgt een voortgangsgesprek en aan het einde jaar vindt een beoordelingsgesprek plaats. Daarnaast voeren leidinggevende en medewerker eens in de twee à drie jaar een potentieel-prognosegesprek, meestal op initiatief van de medewerker. Dit gesprek is bedoeld om naar de lange termijn te kijken: wat wil je als medewerker de komende jaren bereiken binnen Twynstra Gudde? Medewerkers en leidinggevenden kunnen ook bij HR terecht als ze eens met iemand anders willen sparren.
Kaspersen: “We leggen, bijvoorbeeld bij het potentieel-prognosegesprek, het initiatief bewust bij de medewerker. We willen dat zij zelf hun verantwoordelijkheid pakken. En dat kan ook binnen Twynstra Gudde. We werken met professionals die ontzettend bevlogen zijn. Die hoef je echt niet te vertellen dat persoonlijke ontwikkeling belangrijk is. Onze mensen willen het maximale uit zichzelf halen. Het mooie is dat we dit ook terugzien in de tevredenheid van onze klanten. Dit jaar zijn we verkozen tot beste adviesbureau van Nederland in de Incompany 100. Daar ben ik ook vanuit HR trots op. Onze mensen maken echt het verschil.”
Zelf aan de slag met talentmanagement? Lees het stappenplan
Wilt u investeren in talentmanagement, maar staat u nog voor de opgave draagvlak te creëren bij uw directie of hoger management? Download dan gratis het stappenplan van Raet: ‘Hoe stel je een business case voor talentmanagement op’.
Download het stappenplan
