Heuvelman: “In de kern is onze organisatie opgebouwd in teams, waar alle cruciale bedrijfsfuncties bij elkaar komen. Ieder team bestaat uit vakmensen die de noodzakelijke competenties borgen, zoals marketing, sales, recruiting en controlling. Er is ook iemand die de zaken overziet, wij noemen dat de trekker. Hij of zij heeft vooral een zorgende functie, kijkt of de mensen wel blij zijn, en zorgt dat dingen op het juiste moment geagendeerd worden. De teams maken zelf hun plannen, bepalen welke markten ze gaan benaderen en welke resultaten ze willen behalen. Ze gaan ook staan voor die resultaten, en werken ze zelf uit.”
Geen functietitels
Monica Harmsen werkt bij een van de Performance Management-teams. Ze vertelt: “Mijn team bestaat uit acht mensen. De mensen hebben passie voor hun rol en pakken die op. Daarbij maakt het in het team niet uit of iemand hier al tien jaar werkt of pas een maand. Wij hebben iemand die in januari is begonnen en die zijn eigen marketingcampagne aan het ontwikkelen is. Dat wordt alleen maar toegejuicht. Bij ons zit niemand naar de seniore medewerkers te staren totdat zij met een idee komen.
We hebben geen functietitels. Iedereen vervult een aantal taken. Ik ben performance management consultant, en ik ben ook de trekker van ons team. En de rollen kunnen wisselen. Misschien is over twee jaar voor mij de uitdaging van het trekker zijn weg of denkt een teamlid dat hij deze rol beter kan vervullen. Onderling regelen we deze wisseling van de wacht en kan ik een andere rol oppakken.
Heuvelman was vroeger directeur. Hij heeft die functie bewust opgegeven, en dat was een erg goede stap. Als hij nog directeur van Finext was geweest, was de situatie anders geweest dan nu. Omdat hij nu niet meer de directeur is waar mensen naartoe gaan om te horen hoe hij het wil hebben, creëren we veel meer openheid voor de structuur die we willen hebben en dagen we collega’s uit zelf te denken en keuzes te maken.”
Geen talentmanagement
Zelf denken en keuzes maken. Dat geldt volgens HR Business Coach Maaike Huisman ook voor de waardengedreven organisatie waarin talent centraal staat. Het gaat daarbij expliciet niet over talentmanagement. “De term ‘management’ suggereert dat het talent van mensen te sturen is. En dat is nu juist waar talent niet bij gebaat is. Talent heeft de ruimte nodig, vertrouwen en stimulans. Het is de kunst om vanuit een faciliterende rol de drijfveren, passie en kwaliteiten van mensen tot wasdom te brengen. HR kan daarbij zorgen voor de juiste randvoorwaarden die talent in staat stellen te excelleren.”
Faciliterend leiderschap
Een van de randvoorwaarden voor talentontplooiing is volgens haar faciliterend leiderschap. “HR is als change agent verantwoordelijk voor het ontplooien van initiatieven ten behoeve van een effectieve leiderschapsstijl en bijpassende waardencultuur. Een cultuur waar het ‘wij-gevoel’ centraal staat. Covey spreekt over een paradigmaverschuiving van controle naar autonomie. Niet beheersing en verantwoording zijn het uitgangspunt, maar groei en ontwikkeling. Managen past daar niet langer bij. Sturen, controleren en verantwoorden belemmeren talenten in hun groei. Faciliteren is de nieuwe vorm van leiderschap. HR zal faciliterend leiderschap de ruimte moeten bieden.”
Betekenisgeving
“Leiders in de waardengedreven organisatie stimuleren beeldvorming en beleving van de big picture en de toekomst van de organisatie: waar doen we het voor? Met andere woorden: wat is de toegevoegde waarde van de organisatie voor mij als mens en andersom? Deze vragen gaan over zingeving en verbinding. Werk is slechts een onderdeel van een zinvol leven. Mensen presteren beter als zij een gevoel van voldoening en betekenisgeving uit hun werk halen. Talentontplooiing vraagt dan ook om ruimte, feedback, dialoog en perspectief. Ingrediënten die aansluiten bij de verschuiving naar een netwerksamenleving.”
Maaike Huisman en Wim Heuvelman waren sprekers tijdens de HR Praktijk Dag.
