Neem de tijd voor talentmanagement

Michiel Schoemaker kwam eind jaren ’80 via het organisatie- en adviesbureau Twynstra Gudde voor het eerst in aanraking met talentmanagement, toen hij betrokken was bij de oprichting van een adviesgroep die zich bezighield met human talent. Begin jaren ’90 schreef hij twee praktijkgerichte boeken: Human Talent Management en Managen van Mensen en Prestaties. Eind jaren ’90 promoveerde hij aan de Faculteit Managementwetenschappen van de Radboud Universiteit Nijmegen op het onderwerp flexibiliseren van organisaties en de effecten daarvan op de manier waarop organisaties met mensen omgaan. Van 2003 tot 2011 was hij bij dezelfde opleiding twee termijnen bijzonder hoogleraar. “In die periode kwam ik steeds meer tot het inzicht dat managen van individueel talent aardig is, maar dat het eigenlijk gaat om de collectiviteit. De ene organisatie trekt andersoortig talent aan dan de andere en probeert ook op een andere manier dat talent te binden. Dat verschil zie je tussen sectoren – bijvoorbeeld gezondheidszorg en banken – maar ook binnen sectoren – een ideële bank trekt ander talent aan dan een commerciële bank.” Het bracht Schoemaker uiteindelijk op de thematiek van organisatieidentiteit en talentmanagement. Over deze thematiek doceert Schoemaker sinds 2011 op businessschools en doet hij advieswerk.

Twee scholen

Op het gebied van talent zijn er altijd twee scholen geweest. “De eerste ontstond vanuit de psychologie en richtte zich met name op high potentials, terwijl de tweede stelt dat ieder mens talenten heeft. Inmiddels hebben vrijwel alle organisatie gekozen voor de tweede, de brede aanpak.” Maar is talent wel te managen? “Ik vind van wel. Als je het ziet in de tegenstelling tussen Human Resources Management en Human Resource Development, ben ik mede door mijn bedrijfskunde achtergrond meer van de eerste school, de HRM, die met de bril van organisatiebelang op naar de inzet en ontwikkeling van talenten probeert te kijken, terwijl de HRD meer de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker als uitgangspunt neemt voor de ontwikkeling van talent.” Daarbij constateert Schoemaker overigens wel dat deze twee scholen (HRM en HRD) elkaar steeds meer naderen: “Het competentiemanagement  van eind jaren ’90 was erg gericht op het ontwikkelen van tekortkomingen die naar voren waren gekomen in het competentieprofiel. Inmiddels weten we dat dit niet werkt en dat de sterke punten-methode, voortkomend uit de positive psychology, meer in opkomst is. En die aanpak zit weer erg dicht tegen het HRD-denken aan.”

Succesverhalen

Wanneer hij kijkt naar het succesvol toepassen van talentmanagement door organisaties ziet Schoemakers twee soorten succesverhalen. “Grote organisaties benaderen het vaak van de systeemkant. Ze tuigen een infrastructuur op, waar leidinggevenden gebruik van kunnen maken om inzicht te krijgen in de identificatie, de inzet en de ontwikkeling van talenten van medewerkers. Zodat een organisatie beter kan sturen op de talenten. Deze aanpak zie je veel in het bank- en verzekeringswezen. Voorbeelden hiervan zijn het Vlootschouw-model en de HR3P-methode (Human Resources Performance Potentieel Portfolio). Het risico van deze aanpak is dat het een invuloefening wordt, waarbij lijstjes worden afgevinkt. Er zijn echter ook goede voorbeelden, zoals Delta Lloyd, Coca-Cola en Unilever. Zij zien het niet als doel, maar als middel om de leidinggevenden te ondersteunen. Daar komt bij dat in zulke grote organisaties een zekere mate van standaardisering onvermijdelijk is. Uiteindelijk kun je stellen dat deze benadering meer gestoeld is op de Anglo-Amerikaanse leest, omdat hun managementstijl daarbij aansluit.”

Relationele kant

Bij de tweede manier om talentmanagement succesvol toe te passen benaderen organisaties het meer vanuit de relationele kant: “Zij stellen: we hebben vooral leidinggevenden nodig die oog hebben voor talent, die de gesprekken en de dialoog met hun medewerkers aangaan om het talent te ontdekken, in te zetten en te ontwikkelen. Hun doel is om leidinggevenden zo te ontwikkelen dat ze goede people managers worden. Het is een benadering waar meer het Rijnlands denken achter zit. Om een leger-metafoor te hanteren: in deze benadering vechten de officieren met de manschappen mee. De leidinggevende is een primus inter pares.”
Dat beide wegen naar Rome kunnen leiden, blijkt volgens Schoemaker wel uit de lijsten van de Great Places to Work: “Daar kom je zowel organisaties tegen die systematisch de infrastructuur hebben opgetuigd als organisaties die voor de relationele benadering hebben gekozen. Bij die laatste benadering zie je vaak middelgrote adviesbureaus, zorginstellingen en ideële organisaties zoals Rode Kruis, Greenpeace en Warchild.”

Betrokkenheid

Welke benadering ook wordt gekozen, in beide gevallen staat de organisatie voor de uitdaging om talent betrokken te houden. Maar hoe doe je dat? “Op korte termijn moet het gericht zijn op prestatiemotivatie:  zijn mensen bereid om, intrinsiek of extrensiek, te presteren. Op lange termijn gaat het om binding en dat is lastig tegenwoordig. Vanwege de dualisering in de flexibiliteit van de arbeidsverhoudingen: het gaat enerzijds om de flexibele inzet van mensen en anderzijds om betrokkenheid en binding, het gaat zowel om individuen als om teams en het gaat zowel om belonen van prestaties als van gedrag. Dat zijn allemaal schijnbare tegenstellingen. Vroeger was binding gericht op life time employment; tegenwoordig is identiteit voor binding belangrijk.” Schoemaker neemt ideële organisaties als voorbeeld: “Die binden op identiteit. Bij het Rode Kruis werken andere mensen dan bij Greenpeace of Warchild.” Hoewel dit bij niet-ideële organisaties veel lastiger is, vindt Schoemaker dat ook zij aandacht moeten besteden aan het definiëren van de identiteit om deze over het voetlicht te krijgen bij de medewerkers c.q. talenten: “Ook daar zijn nl. die onderstromen aanwezig. Bij de Rabobank werken andere mensen dan bij ABN Amro. Talent bindt zich dus niet alleen op loopbaan, leuk werk en beloning, maar ook op of ze bij het DNA van de organisatie passen.”

Arbeidsverhouding

In deze talent value proposition moet de organisatie niet alleen identiteit definiëren en communiceren, maar ook aangeven onder welke arbeidsverhouding ze talent aan zich wil binden. “Dat kan op verschillende manieren. Dat kan puur financieel (bijvoorbeeld McDonalds), maar ook ideëel (bijvoorbeeld Greenpeace), gebaseerd op missie en visie (bijvoorbeeld adviesbureaus) of op lifestyle (bijvoorbeeld KLM). Of op duurzaamheid (bijvoorbeeld de Triodos-bank).”

Schoemaker stelt dat hoe specifieker een organisatie is in het uiten van waarden en identiteit, hoe meer een organisatie talent kan verbinden, ook bij een flexibele arbeidsverhouding. Naast deze succesfactor op macroniveau noemt Schoemaker ook een succesfactor op microniveau om talent betrokken te houden: “De klik met mensen waarmee dagelijks wordt samengewerkt. Je hebt het dan over verbinden en vertrouwen. Niet met de organisatie als geheel maar met direct leidinggevenden en collega’s.”

Deze zaken op macro- en microniveau moeten eerst op orde zijn, voordat een organisatie aandacht kan gaan besteden aan het ontwikkelen van talent. “Als deze zaken, het sociaal kapitaal, niet op orde zijn zullen mensen hun talenten niet inzetten.”

De rol van de leidinggevende

Als volgende belangrijke voorwaarde voor het succesvol ontwikkelen van talent noemt Schoemaker de rol van de leidinggevende. “Uit onderzoeken naar de reden van vrijwillig vertrek bij een organisatie komen twee zaken naar voren: slechte sfeer op de afdeling en slecht management. Als die zaken niet op orde zijn, haken medewerkers af of willen medewerkers hun talenten niet meer inzetten of ontwikkelen.”
Een laatste factor bij het succesvol ontwikkelen van talent noemt Schoemaker het soort werk. “Bij het ontwikkelen van talent wordt dat te vaak over één kam geschoren en niet het onderscheid gemaakt tussen blue, white, silver en gold collar work. Terwijl het wel uitmaakt in welk type arbeidsorganisatie iemand functioneert. Gold collar workers hebben alleen hun eigen talenten ter beschikking, terwijl hamburgerbakkers bij MacDonald of medewerkers van een callcenter ook talenten hebben, maar werken in een sterk geprotocolleerde arbeidsorganisatie. De meest extreme vorm van talentontwikkeling zit daarom in gold collar work, want je zegt in feite tegen de professional: doe maar waar je goed in bent, want dat levert werk op. Bij sterk geprotocolleerde bedrijven daarentegen wordt talentontwikkeling sterk beïnvloed door het type werk wat mensen doen.”

Met name in sectoren als zorg en onderwijs, die sterk geprotocolleerd zijn, leidt dit tot spannende discussies, aldus Schoemaker. “Organisaties die er managerial in zitten zeggen: hier is het script, het protocol of de procedure en je moet vooral doen wat daar in staat. In feite Taylor in een nieuw jasje. Daarnaast zijn er organisaties die juist hun medewerkers vrijheid c.q. regelruimte willen geven om hun talenten te ontplooien en beter in te zetten. Zelf neig ik naar de tweede aanpak, al is wel altijd een kader of norm nodig. De kunst is om de juiste balans te vinden: hoeveel vrijheid geef je medewerkers in hun werk om enerzijds klanten tevreden te stellen en anderzijds om hun talent beter in te zetten en te ontwikkelen.”

Sektarisch

Daar waar verbinding en vertrouwen en de rol van de lijnmanager als voorwaarden voor succesvolle talentontwikkeling gelden voor alle soorten werk, dreigt bij het helder definiëren en communiceren van een identiteit een valkuil. “Je moet als organisatie kijken dat je niet sektarisch wordt. Dat je identiteit zo sterk wordt, dat je alleen nog maar ‘ons soort mensen’ aanneemt en dat je in plaats van diversiteit meer van hetzelfde krijgt in de organisatie en dat je een bepaald type talent uitsluit. Uiteindelijk heeft ook een idëele organisatie een goede controller nodig.”

Schoemaker schetste al eerder hoe belangrijk de rol van de lijnmanager bij de motivatie en de prestatie van medewerkers. “In de HR-wereld is er lange tijd een discussie geweest of de lijnmanagers niet meer taakvolwassen zouden moeten worden op het gebied van talentmanagement. Terecht dat HR zich daar zorgen over maakt, maar aan de andere kant is het ook de verantwoordelijkheid van de lijnmanagers zelf om dit leren. Want uiteindelijk is het goed in stelling brengen van de lijnmanager om leiding te geven de belangrijkste succesfactor. Ik zeg vaak tegen HR-afdelingen: jullie zijn inderdaad ingehuurd om te systematiseren, maar eigenlijk is de belangrijkste taak van strategisch HR-advies om te zorgen dat de lijnmanager het werk goed doet en hem/haar daarbij te steunen. Dan heb je het dus over leiderschapsprogramma’s, opleidingen bijvoorbeeld in sociale vaardigheden, maar ook over de selectie van lijnmanagers.” Volgens Schoemaker onderschatten veel HR-afdelingen de tijd die het kost om van een goede professional een goede leidinggevende te maken. “Als je het nl. niet goed doet, ben je in het slechtste geval een goede professional kwijt en en krijg je er een slechte lijnmanager voor terug.”

Tijd nemen

Talentmanagement hoeft niet duur te zijn, aldus Schoemaker. Wel kost het tijd. “In de jaren ’80 en ’90 heeft HR zich laten verleiden om allerlei systemen te bouwen en om zaken te standaardiseren, maar daar ligt voor mij de kern niet van talentmanagement. Het draait in mijn ogen om tijd nemen. Tijd om de kernwaarden van je organisatie expliciet te maken, tijd om in teams verbinding en vertrouwen te creëren en tijd om mensen die geschikt zijn om te gaan leidinggeven zich daarin te laten ontwikkelen. Een HR-afdeling moet het lef hebben om die tijd ook in tijden van crisis te nemen. Ik zeg vaak tegen ze: bestuurders kijken naar de kosten, naar waar de brand is (de ‘burning platforms’) en naar de gevolgen voor hun positie. HR moet talentmanagement in die termen naar bestuurders gaan verkopen: ‘het levert wat op en we blussen er een brand mee’. En HR moet erop wijzen dat als een organisatie vanwege de crisis talent ontslaat, de organisatie na de crisis te maken krijgt met een gebrek aan talent. HR moet kortom bestuurders wijzen op het belang van talentmanagement voor de lange termijn en zich niet laten leiden door de waan van de dag. Natuurlijk moet HR ook hands on zijn in crisistijden en – om een metafoor uit de scheepvaart te gebruiken – ervoor zorgen dat het gat in de romp gedicht wordt. Tegelijkertijd moet HR er echter ook voor zorgen dat het schip op koers blijft (heldere identiteit, verbinding en vertrouwen, goed lijnmanagement) en niet op een ijsberg loopt (gebrek aan talent).”