Inzicht in talent – sluit de talent gap

Talent is een belangrijke factor voor het succes van een organisatie. Nieuwe macro People Intelligence-mogelijkheden bieden organisaties een goed inzicht in de belangrijkste knelpunten en dit kan helpen bij een effectief management van talenten. SHL heeft daarom onlangs haar eerste Talent Report gelanceerd. Dit rapport biedt inzicht in het wereldwijde personeelsbestand en een nieuw perspectief op het toptalent dat bij draagt aan de groei van de organisatie.

Op basis van de resultaten uit het rapport zijn er wetenschappelijk onderbouwde en objectieve benchmarks geformuleerd die van groot belang zijn voor de huidige markt. Het Talent Report besteedt aandacht aan de landen met de beste of omvangrijkste expertise in specifieke geografische en functionele gebieden en onderzoekt een aantal van de grootste kansen en uitdagingen van de ontwikkeling van toekomstig talent. Het biedt inzicht in de belangrijkste huidige managementaspecten: leiderschap, vaardigheden, diversiteit en organisatierisico’s. Dit artikel geeft een overzicht van deze aspecten en een beeld van het talent in Nederland ten opzichte van andere landen.

Leiderschap

Recente omstandigheden binnen de markt zorgen voor een grotere behoefte aan effectief leiderschap. De huidige leiders moeten aan verschillende vaardigheden op een hoog niveau voldoen; kunnen werken met verschillende culturen, veranderingstrajecten leiden, innoveren en anderen motiveren en inspireren. Het wordt daarom voor organisaties steeds belangrijker en complexer om de juiste leiders te traceren. Slechts 1 op de 15 managers en professionals wereldwijd voldoet volgens het onderzoek aan het profiel dat een effectieve leider op dit moment nodig heeft. Hierdoor kan er een groter verschil in kennis en kunde ontstaan tussen huidige effectieve leiders en de potentiële leiders voor de toekomst.

Hong Kong, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk gaan sterk aan kop als het gaat om de aanwezigheid van effectieve leiders. Denemarken, Brazilië en Noorwegen hebben binnen de top 25 het minste aantal effectieve leiders. Nederland valt volledig buiten de top 25 en heeft op dit moment dus een tekort aan effectieve leiders.

Wanneer we kijken naar het aantal toekomstige leiders, dan zijn er grote verschillen te zien. Mexico, Turkije en Egypte hebben het grootste aantal potentiële toekomstige leiders. Mexico en Brazilië maken de grootste sprong, respectievelijk 19 en 21 plaatsen, als we kijken naar huidige en toekomstige potentiële leiders. Verbeterde onderwijsstandaarden en cultuur voor ondernemerschap zijn enkele omgevingsfactoren die er voor zorgen dat opkomende economieën hoog scoren als het gaat om toekomstig leiderschapspotentieel. Deze landen hebben een geweldige groeikans wanneer zij dit potentieel kunnen identificeren, ontwikkelen en vasthouden. Daarnaast laat het onderzoek zien dat Hong Kong, op de eerste plaats als het gaat om huidige leiders, naar positie 20 verschuift als het gaat om toekomstige leiders. Nummer drie, het Verenigd Koninkrijk, verschuift naar positie 21.

Ondanks een gebrek aan huidige effectieve leiders heeft Nederland wel een enorm potentieel voor de toekomst. In het onderzoek komt ons land op een tiende plaats terecht. Nederland heeft hiermee een grote voorsprong op andere Europese landen als het Verenigd Koninkrijk, Spanje en Noorwegen.

Diversiteit

Het onderzoek laat zien dat er wereldwijd een verwaarloosbaar verschil is, minder dan één procent, in leiderschapspotentieel tussen mannen en vrouwen. Het onderzoek laat ook zien dat Nederlandse vrouwen buiten de wereldwijde top 25 vallen als het gaat om leiderschapspotentieel, dit in tegenstelling tot Noorwegen (waar 42 procent van de leiderschapsrollen door vrouwen wordt vervuld), Thailand (39 procent), Italië (36 procent) en Hong Kong (33 procent).

Hoewel de verdeling in leiderschapspotentieel binnen de top 25 van landen licht in het voordeel van vrouwen is, is het verschil in senior functies tussen mannen en vrouwen wereldwijd met maar liefst 75 procent in het voordeel van de mannen. Wat zou hier de oorzaak van zijn? Hoewel er weinig verschil is tussen geslacht en leiderschapspotentieel, zijn er sterke verschillen in motivatie tussen medewerkers in senior functies. Dit zou een reden kunnen zijn waarom vrouwen minder naar topfuncties doorgroeien.

Mannen en vrouwen hebben namelijk totaal verschillende motivaties om dagelijks naar het werk te komen. Mannen in een leidinggevende rol zijn meer gemotiveerd door macht en angst om te falen, terwijl vrouwen gemotiveerd worden door een constructieve werkomgeving en erkenning. Het is daarnaast ook duidelijk dat vrouwen minder gemotiveerd zijn als ze verder in hun carrière zijn. Volgens de Quarterly Labor Market Survey (Q1-Q3 2012) van CEB vermindert wereldwijd bij organisaties met meer dan 1.000 medewerkers de aanwezigheid van vrouwen wanneer de functies hoger en verantwoordelijkheden groter worden. Bijna de helft (48 procent) van de junior functies wordt door vrouwen bekleed, dit daalt naar 36 procent voor mid-level functies en naar 26 procent bij senior functies inclusief senior vice presidents en hoger.

Als we kijken naar verschillen tussen generaties is te zien dat medewerkers naar het werk komen met verschillende verwachtingen. Ook zijn zij op een andere manier loyaal aan de organisatie. Het blijkt namelijk dat 65 procent van de medewerkers uit de boomers-generatie zijn gehele werkende leven bij één organisatie blijft. Ter vergelijking, van medewerkers uit de generatie X zegt 40 procent bij één werkgever te blijven en voor generatie Y is dit slechts 20 procent. Er is dus een duidelijke afname te zien in medewerkersloyaliteit.

Als het gaat om werkmotivatie per generatie zijn er ook grote verschillen te zien. Voor medewerkers uit de boomers-generatie zijn macht, autonomie en persoonlijke principes belangrijke factoren om dagelijks naar het werk te gaan en bij een organisatie te blijven. Voor generatie Y zijn juist competitie, progressie en persoonlijke groei de belangrijkste werkmotivaties. De boomers zitten vaak al op de hoogste positie die ze in hun carrière zullen bereiken en hoeven geen nieuwe vaardigheden en kennis te ontwikkelen. Dit zal hen, in tegenstelling tot generatie Y, daarom ook niet motiveren.

Deze resultaten laten zien dat er grote verschillen zijn in werkmotivatie tussen verschillende generaties en mannen en vrouwen. Organisaties en hun managers moeten daarom begripvol zijn in wat verschillende werknemers motiveert en verbindt aan de organisatie. Zij moeten deze kennis ook gebruiken om hun medewerkers te laten zien dat het werk de moeite waard is en inzet wordt erkend.

Organisatierisico’s

Als er gekeken wordt naar de recente gebeurtenissen binnen onder andere de financiële sector, zien we het bewijs dat wat mensen doen of juist niet doen risico’s met zich meebrengt voor de organisatie. Veel bedrijven begaan een fout door niet te kijken naar gedragsrisico’s en zich alleen te richten op het beleid en procedures. Risico’s kunnen weliswaar nooit worden uitgesloten, maar organisaties moeten wel bewust afwegen welke risico’s ze willen nemen zodat ze dit op een constructieve manier kunnen beheren.

Het onderzoek van SHL toont aan dat wereldwijd 1 op de 8 managers en professionals een groot risico vormt voor hun organisatie. Dit komt doordat deze personen minder goede beslissingen nemen en slechter communiceren. Het is interessant om te zien dat risico’s ten gevolge van gedrag afnemen bij mensen met senior functies. Slechts 1 op de 15 leidinggevenden vormt een hoog risico. Lager in de organisatie zijn teamleiders en individuele medewerkers de meest risicovolle medewerkers. In vergelijking met leidinggevenden brengen ze twee keer zoveel risico met zich mee (1 op 7).

De meest risicovolle sectoren, ongeacht functieniveau van de medewerkers, zijn telecom en consumentengoederen. De publieke sector en detailhandel zijn het meest risicomijdend. Sectoren die daarop volgen zijn het bankwezen en de levensmiddelenindustrie. Er moet echter rekening gehouden worden met het feit dat risicoprofielen van organisaties binnen een bedrijfstak kunnen verschillen, zoals zichtbaar is aan het verschil in prestaties van organisaties in het bankwezen.

In de afgelopen jaren zijn er verschillende belangrijke gebeurtenissen geweest waarbij medewerkers de verantwoordelijkheid krijgen voor een bedrijfscrisis of ongeluk. Toch blijkt uit het onderzoek dat het in bepaalde sectoren juist het senior management is dat tekortschiet bij het nemen van belangrijke beslissingen en de communicatie hierover. Dit vormt dan een risico voor de organisatie. Door andere inzichten vanuit de organisatie te negeren kunnen leiders belangrijke aanwijzingen missen voor het onder controle houden van risico’s. En dit kan grote gevolgen hebben.

Vaardigheden

In het laatste onderdeel van het onderzoek is gekeken naar de vaardigheden van medewerkers. Er is daarbij gekeken naar vaardigheden van medewerkers die dagelijks duizenden transacties uitvoeren die een organisatie kunnen maken of breken. De aanwezigheid en kwaliteit van belangrijke vaardigheden is op een aantal fronten essentieel. De meest voor de hand liggende behoefte voor werkgevers is om mensen te vinden die organisatiedoelen kunnen uitvoeren en behalen.

Een groeiende vraag naar vaardigheden samen met waargenomen tekorten in het aanbod, leidt tot internationale concurrentie voor arbeidskrachten met specifieke vaardigheden. Werkgevers die te maken hebben met tekorten, kunnen ook te maken krijgen met concurrentie voor vaardigheden uit andere landen, hierdoor ontstaat wat ook wel bekend staat onder de term ‘global race for skills’.

Uit het onderzoek blijkt dat Nederland het erg goed doet in vergelijking met andere landen wereldwijd. Als we kijken naar de vaardigheden voor bedrijfsadministratie staat Nederland in de top 5 van landen met medewerkers die voor deze vaardigheden gecertificeerd zijn. Ook op het gebied van IT scoort Nederland goed, in de verschillende categorieën van IT-vaardigheden staat Nederland steeds in de top 20. Ons land valt hiermee in dezelfde groep als onder andere Duitsland, Polen, het Verenigd Koninkrijk en Zweden, ook die landen scoren goed als het gaat om IT- en administratieve vaardigheden. Landen in Oost-Europa scoren ook vrij hoog en daardoor zijn er in die landen kansen om arbeidskrachten te leveren met vaardigheden op het gebied van bedrijfsadministratie, IT-ontwikkelingen en -infrastructuur aan andere landen binnen Europa. Europa kan hier dus binnen de eigen regio goed gebruik van maken en kan ook als regio wereldwijd concurrerend zijn in de vaardigheden die de medewerkers bezitten.

Adviezen

De besproken onderwerpen leiderschap, organisatierisico’s, diversiteit en vaardigheden zijn serieuze problemen waar Nederlandse werkgevers op dit moment mee worden geconfronteerd. We kunnen daarvoor tenslotte nog de volgende adviezen geven:

• Leiderschap: Als we kijken naar leiderschap dan is het belangrijk dat Nederlandse organisaties blijven investeren in opleiding en ontwikkeling om het leiderschapspotentieel verder te ontplooien en toekomstige leiders te ontwikkelen. Er moet een grotere kennis ontwikkeld worden over het leiderschapstalent binnen de organisatie en daarnaast is het ook belangrijk dat organisaties zich bewust blijven van het leiderschap buiten hun eigen markt om concurrerend te kunnen blijven in de wereldeconomie.
• Diversiteit: Uit de resultaten is gebleken dat er grote verschillen zijn in werkmotivatie tussen verschillende generaties en mannen en vrouwen. Het niet aantrekkelijk maken van leiderschapsrollen voor vrouwen betekent dat bedrijven de helft van de talentpool niet aanspreken. En dit is een gemiste kans, ook gezien de uitdagingen rond het vinden van goed presterende leiders nu de boomers-generatie met pensioen gaat. Kennis en begrip voor de verschillen van medewerkers is dan ook een zeer belangrijke competentie voor managers willen zij prestaties verbeteren en medewerkers betrokken houden. Alleen dan kunnen organisaties de leiders in hun organisatie behouden en er voor zorgen dat alle medewerkers tevreden zijn.
• Organisatierisico’s: Door recente gebeurtenissen, met name in het bankwezen, is de aandacht getrokken naar de negatieve gevolgen van inefficiënt risicobeheer, maar risico’s hebben ook een positieve kant. Het gaat erom de juiste balans te vinden tussen het aanvaarden van risico’s om nieuwe markten en kansen aan te spreken en tegelijk risico’s zo op te vangen dat organisaties een concurrentievoordeel kunnen behalen en een crisis kunnen voorkomen.
• Vaardigheden: Organisaties kunnen een groot voordeel halen uit een goed inzicht in vaardigheden van medewerkers. Organisaties die op een intelligente manier omgaan met veranderingen in de vraag en de concurrentie op vaardigheden van medewerkers, moeten echter harde gegevens hebben om een duidelijk beeld te krijgen van het niveau van de vaardigheden, zowel lokaal als wereldwijd. En hierbij niet gaan vertrouwen op subjectieve informatie.

Inzicht in deze onderwerpen geeft Nederlandse organisaties antwoord op de vraag waar zij het talent in de organisatie kunnen vinden dat hen kan helpen bij het behalen van de bedrijfsresultaten. Het is daarom als organisatie belangrijk om te blijven investeren in talent. Door gebruik te maken van People Intelligence kunnen werkgevers er voor zorgen dat hun talent management effectief en efficiënt geïntegreerd is. Hierdoor kan de HR-afdeling een waardevolle bijdrage leveren aan het bereiken van de strategische doelstellingen, voldoen aan de alom veranderende prioriteiten van de organisatie en, misschien wel het belangrijkste, beschikken over essentiële tools om een toegevoegde waarde te bieden voor de medewerkers.