Niet alleen in grote organisaties staat talentmanagement hoog op de agenda. Ook in middelgrote en kleine bedrijven (het MKB) speelt de vraag hoe talent kan worden aangetrokken en behouden. De kleinschaligheid van de organisatie en de schaarste op de arbeidsmarkt van gekwalificeerd talent maakt dat organisaties soms stagneren in hun groei of hun strategische doelstellingen moeten aanpassen.
Talentmanagement is nooit het doel. Talentmanagement is per definitie een middel om strategische doelen te behalen en als organisatie voort te kunnen bestaan. Maar wat is talentmanagement dan? Wat moet je doen om daarmee aan de slag te gaan?
In deze bijdrage wordt op deze vragen ingegaan. Een duidelijke visie op talent en een daarop afgestemde talentstrategie zijn hiervoor het startpunt en gelden als de essentie van het vak.
Er worden drie verschillende betekenissen uiteengezet die in de praktijk aan talent worden gegeven. Ook worden per betekenis bijbehorende aanpakken van talentmanagement besproken. Met deze drie betekenissen als uitgangspunt, kunnen organisaties bepalen welke invulling zij aan talent willen geven en op welk niveau zij aan talentmanagement willen doen. Daarmee helpt dit artikel organisaties om een duidelijke visie op talent en talentstrategie te formuleren en etaleren.
Drie betekenissen van talent
In de praktijk blijkt talent in organisaties grosso modo drie betekenissen te kunnen hebben. Talent als eigenschap, talent als veelbelovende medewerker en talent als excellente medewerker. Hier volgt een toelichting op deze verschillende betekenissen.
1. Talent als aangeboren eigenschap
In deze eerste betekenis zijn talenten aangeboren eigenschappen. Talenten als natuurlijke kenmerken die in mensen zijn aangelegd. Vanaf de geboorte zijn deze kwaliteiten als waardestukken in individuen aanwezig. De oorspronkelijke betekenis van talent is hier nauw mee verbonden. Talenten zijn van oudsher omschreven als eigenschappen die een mens als waardestukken in bruikleen krijgt om het leven mee te leven, doorgegeven via genen van ouders en voorouders. Talent als aangeboren eigenschap is dan ook de meest pure vorm van het begrip talent.
Bijbehorende aanpakken van talentmanagement
Organisaties die hun talentmanagement invullen vanuit de gedachte dat talent aangeboren is, houden zich bezig met het ontdekken van de natuurlijke eigenschappen van mensen en het verder ontwikkelen van de in hen aangelegde talenten. Bekende tools hiervoor zijn persoonlijkheidstesten en vragenlijsten die de drijfveren van mensen in kaart brengen. De gedachte hierachter is dat deze instrumenten het mogelijk maken om een paspoort te maken van een individu als arbeidskracht. Dit talentenpaspoort is een stap in de richting van het ontwikkelen van een (potentiële) medewerker.
Organisaties kunnen vanuit twee invalshoeken bezig zijn met het ontwikkelen van hun medewerkers:
- De eerste invalshoek die een organisatie kan kiezen, is de ontplooiingsbenadering vanuit een growth mindset. Daarbij worden medewerkers gestimuleerd en gemotiveerd om hun talenten te ontplooien en daardoor als de spreekwoordelijke rups te transformeren naar een vlinder. Capaciteiten worden ontwikkeld waardoor het profiel van mensen verandert.
- De tweede invalshoek waar een organisatie vanuit kan werken, is de grondstoffenbenadering vanuit een fixed mindset. Daarbij worden de kwaliteiten van medewerkers gezien als talenten waarvan gebruik gemaakt kan worden. Talenten worden hier als het vaststaande en onveranderlijke menselijk kapitaal van de organisatie beschouwd.
2. Talent als veelbelovende medewerker
In de tweede betekenis zijn talenten medewerkers die de organisatie in bruikleen heeft met het oog op rendement op die investering. Vanuit dit perspectief op talent staan medewerkers vanwege hun kennis, kunde, karakter en de verwachte opbrengsten daarvan in dienst van de organisatie.
De oorspronkelijke betekenis van talent, namelijk iets dat waarde heeft, ligt nog steeds in deze definitie verscholen. Vanaf de eerste werkdag zijn deze medewerkers waardevol voor de organisatie, en dus talenten, omdat zij vanaf dat moment een waardedrager zijn in de organisatie. Vanwege de focus op de verwachte waarde en opbrengsten, kan dit de inputbenadering van talent in organisaties worden genoemd. In deze betekenis kan ook een nieuwkomer een talent zijn vanuit de potentiële toegevoegde waarde die de medewerker kan leveren aan de organisatie.
Bijbehorende aanpakken van talentmanagement
Organisaties die hun talentmanagement vanuit dit perspectief op talent invullen, houden zich bezig met het aannemen, aansturen en aanvuren van mensen ten behoeve van de organisatiedoelen en -missie. Dat kunnen zij op drie manieren doen. Vanuit de potentieelbenadering, de ontwikkelbenadering, en de hiervoor al benoemde grondstoffenbenadering, ofwel fixed mindset.
Vanuit de potentieelbenadering worden medewerkers geïdentificeerd die ‘hèt’ in huis hebben. ‘Hèt’ is hier de combinatie van kwaliteit en competenties waarmee medewerkers een waardevolle bijdrage kunnen leveren aan de toekomstbestendigheid van de organisatie. Of zij aan deze criteriumtest voldoen, hangt af van de indicatoren en de meting en weging daarvan. Organisaties moeten ‘het’ in mensen zien; in hen geloven. Als dat zo is, worden potentials geboren. Potentials zijn medewerkers die mogelijkheden creëren voor de organisatie. Deze mogelijkheden worden medewerkers vaak toegedicht op basis van inschattingen van managers, leidinggevenden en HR-professionals in de organisatie.
Vanuit deze benadering stimuleren organisaties medewerkers om de organisatie te laten zien wat ze waard zijn. Organisaties zijn er vanuit deze benadering op gericht om ‘het beste uit onze mensen halen’. Het potentieel staat voor de mogelijkheden die de organisatie ziet met de medewerkers die zij in bruikleen hebben.
De ontwikkelbenadering in talentmanagement houdt in dat de organisatie inzet op leerprocessen. De aanname hierbij is dat medewerkers zich ontwikkelen doordat zij lerend werken en werkend leren. Werken en leren zijn in organisaties die zijn ingericht volgens deze benadering bronnen voor ontwikkeling en groei. Werkprocessen worden zodanig ingericht dat medewerkers zich ontwikkelen door leermogelijkheden zoals uitdagende werkzaamheden, verbeterplannen, projecten, feedbacksessies en intervisiegroepen. Bij deze benadering is groei, beweging en leren het doel. Men gaat hierbij uit van de ontwikkelbaarheid van medewerkers en het verbeterpotentieel binnen de organisatie.
De grondstoffenbenadering omvat de gedachte dat medewerkers een vaststaand profiel hebben, vergelijkbaar met de fixed mindset zoals hiervoor besproken, en dat dit profiel voorspellend is voor het toekomstige functioneren en loopbaanverloop. Deze benadering wordt in veel organisaties gekoppeld aan de inzet van assessments. Met deze tool wordt de toekomstige bijdrage van medewerkers voorspelt op basis van huidige persoonlijkheidskenmerken en cognitieve capaciteiten. Per talent wordt in een portfolio vastgelegd wat de verwachte rendementen en risico’s zijn op basis van de gemaakte foto (assessment) van de kandidaat. Deze foto toont de sterke en zwakke punten van de kandidaat en is daarmee een kwaliteitskaart van het in de organisatie in bruikleen zijnde talent.
3. Talent als excellente medewerker
In de derde definitie van talent zijn talenten medewerkers waar de organisatie bovengemiddeld iets aan heeft en op verdient. De kosten van deze medewerkers zijn lager dan de opbrengsten en de ROI (return on investment) op hen is hoger dan op andere medewerkers. In deze organisaties is een medewerker een talent wanneer hij of zij meer opbrengt dan kost. De beste medewerkers zijn vanuit dit perspectief de medewerkers die er volgens de jury – de beoordelaars – met kop en schouders bovenuit steken. Talentmanagement is vanuit deze invalshoek medewerkers identificeren die beter functioneren dan anderen, want dat zijn de talenten in de ogen van de organisatie. Deze talentvisie is bekend als de outputbenadering van talent in organisaties.
Bijbehorende aanpakken van talentmanagement
Organisaties die hun talentmanagement vanuit deze outputgerichte definitie invullen, sluiten de investeringscyclus door niet alleen naar de kosten te kijken van talent maar ook naar de opbrengsten. Bedrijfsmatig worden de kosten tegen de baten afgezet, met focus op kosten, risico’s en rendementen die hieronder worden toegelicht.
Een focus op kosten leidt tot een zoektocht naar goedkoop maar goed genoeg personeel. Organisaties die hun personeelsportefeuille vanuit dit perspectief managen, proberen het werk door zoveel mogelijk goedkope krachten te laten doen. Deze benadering mondt uit in talentmanagement praktijken zoals outsourcing naar lagelonenlanden, het werken met arbeidsmigranten die voor lagere lonen dan de eigen beroepsbevolking willen en mogen werken, het inhuren van goedkope krachten met veel potentie zoals studenten en andere beginners op de arbeidsmarkt, en het inzetten van zelfstandigen tegen een lagere prijs dan contractmedewerkers.
Een focus op risico’s in talentmanagement zorgt voor gerichte investeringen in de conditie en ambitie van mensen. In deze organisaties worden keuzes gemaakt vanuit een laag risicoprofiel en een hoge druk op kostenbeheersing en -reductie. Kenmerkend voor deze benadering is talentmanagement waarbij wordt ingezet op het gezond en vitaal houden van medewerkers, het onderhouden van de kwaliteiten en de werkvermogens, het nadenken over vervangers en opvolgers en daar beleid en actie op zetten. Het lijkt een race tegen de klok en een strijd tegen de vergankelijkheid van de kwaliteit en inzetbaarheid van mensen. Het vervangen van medewerkers door machines, technische systemen en andere materiële hard- en software illustreert het sentiment in sectoren waar deze benadering domineert.
Een focus op rendement heeft denken in opbrengsten tot gevolg. Organisaties die hun personeelsportefeuille vanuit dit perspectief managen, proberen zoveel mogelijk uit de mensen te halen. Zij zetten in op het optimaliseren van leerprocessen, continue verbeteringen van menselijke processen, een ononderbroken interactie met klanten, leveranciers en andere partners en het verzamelen van data en informatie over potentieel- en prestatie-indicatoren. In deze hoek van talentmanagement nemen organisaties ‘data-driven’ beslissingen over mensen en is men vaak sterk gefocust op het verhogen van efficiëntie in werkprocessen.
Pyramide van talent
Uit onze analyse blijkt dat er in de praktijk grofweg drie betekenissen van talent en aanpakken van talentmanagement bestaan, ook wel de pyramide van talent te noemen. Wij hebben deze betekenissen en aanpakken naast elkaar gezet en toegelicht. Hieruit komt naar voren dat het hebben van talent iets anders is dan het zijn van een talent. Ook kan een individu in de ogen van de ene organisatie een talent zijn en in de andere organisatie niet als talent worden beschouwd. Ook kan het zo zijn dat de kwaliteiten en bijdragen van een individu in de ene organisatie wél en in de andere organisatie niet uit de verf komen. Kortom, duidelijk is geworden dat talent drie betekenissen heeft:
- Talent als eigenschap. Het hebben van talent. Iets van nature goed kunnen dat waarde heeft op de arbeidsmarkt.
- Talent als potentieel. Gezien worden als veelbelovende medewerker.
- Talent als excellente medewerker. Beter presteren en functioneren dan andere medewerkers.
Hoe organisaties ook hun talent definiëren, succesvol talentmanagement vraagt om een duidelijke visie op talent. Het doel van talentmanagement is om medewerkers waardedragers te laten zijn voor een organisatie, doordat zij een bijdrage leveren aan het realiseren van de organisatiemissie en -doelen. De investeringen in mensen moeten daarom rendement opleveren, als tegenhanger van mensen als kostenpost. Om te weten en meten wat het rendement is op de investeringen in mensen, moet duidelijk zijn met welk perspectief er naar medewerkers wordt gekeken. Dit artikel kan organisaties helpen om na te denken over hoe zij naar talent kijken en op welk niveau zij invulling willen geven aan hun talentmanagement. Een duidelijke visie op talent en talentstrategie is een voorwaarde om als organisatie toekomstgericht, talentvol en toonaangevend te worden, te zijn en te blijven.
Dit artikel is op persoonlijke titel geschreven door:
Prof. Dr. Lidewey E.C. van der Sluis, hoogleraar strategisch talentmanagement aan onder meer de Nyenrode Business Universiteit in Nederland en expert in leiding geven aan talent in organisaties. Zie ook www.learningvision.nl
Christel Cornelisse-de Vries, MSc., organisatiepsycholoog en Manager Human Capital Consulting, Learning & Assessments bij Deloitte Dutch Caribbean te Curaçao.
Leer in één ochtend hoe je als HR-professional effectief omgaat met de juridische en fiscale uitdagingen bij het inhuren van zzp’ers. Na deze training weet je wanneer een medewerker echt als zzp’er kwalificeert. Je krijgt ook inzicht in de aanpak van de Belastingdienst, die vanaf 1 januari 2025 weer gaat handhaven op arbeidsrelaties voor loonheffingen.
