Een derde van de ondervraagden beoordeelt de strategie zelfs als nauwelijks of helemaal niet effectief. Wat staat het mobiliseren van talent in de weg? In de top drie van uitdagingen noemt 52 procent het ontbreken van een strategie om de toekomstige behoeften aan talent in kaart te brengen om vervolgens ‘talent mapping’ toe te kunnen passen.
Uitdagingen
Loek Vaessen, directeur van Lee Hecht Harrison Nederland “Zo is het nodig om prioriteit te geven aan de mobiliteit van talent. Om de aandacht te richten op talentontwikkeling, om rollen en verantwoordelijkheden voor het ontwikkelen van talent tussen belanghebbenden te definiëren en om een infrastructuur te ontwikkelen waarmee medewerkers aan carrièremogelijkheden gekoppeld kunnen worden. Hoewel veel organisaties het strategische belang van mobiel talent inzien, worstelt een groot aantal nog duidelijk met het probleem om barrières te overwinnen en een personeelsbestand te ontwikkelen dat klaar is voor de diverse rollen.”
Bedreigingen
Hierdoor zijn organisaties kwetsbaar op het gebied van personeel en prestaties aldus Vaessen. Bijna de helft van de respondenten ziet een zwakke managementontwikkeling – onvoldoende geplande opvolging – als grootste bedreiging. Voor een kwart van de deelnemers zijn onvoldoende betrokkenheid en behoud van het personeel de belangrijkste risico’s. Een vijfde van de respondenten maakt zich vooral zorgen over het verlies aan productiviteit en gemiste kansen voor het bedrijf.
Vaessen: “Deze bedreigingen werden apart beschouwd, maar ze hebben duidelijk met elkaar te maken. Er loopt een rechte lijn door management, betrokkenheid, productiviteit en bedrijfsresultaten. Uit ons onderzoek blijkt dat organisaties die hun personeel effectief weten te mobiliseren, 12 procent meer kans hebben om hun omzet te zien stijgen dan de andere organisaties.”
Indicatoren succesvolle talentstrategie
Het onderzoek laat zien dat het implementeren van een succesvolle strategie voor talentmobiliteit draait om specifieke gedragingen. Deze zijn te beoordelen met drie indicatoren:
1. Herkennen. Organisaties dienen op de eerste plaats te weten welk talent ze in huis hebben (talent identificatie) en vervolgens een plan te maken om deze (kritische) talenten te koppelen aan de toekomstige behoefte van de organisatie (talent mapping). Dit is het uitgangspunt voor een gedegen recruitmentstrategie en de behoefte en noodzaak van de organisatie om talent te ontwikkelen en te mobiliseren en in te kunnen spelen op de veranderingen in de omgeving. Het is de taak van de leidinggevende om minimaal twee keer per jaar een ‘kwalitatief’ ontwikkelgesprek met iedere medewerker hierover te voeren.
2. Ontwikkelen. Ontwikkelingsplannen moeten worden afgestemd op de behoeften aan talent. Het belangrijkste punt is het creëren van een coachingscultuur waarin managers effectieve loopbaangesprekken voeren en de essentiële prestatievaardigheden opbouwen. Leidinggevenden kunnen actief helpen bij de versterking van het interne netwerk van een persoon zodat hij zichtbaarder wordt en relaties opbouwt. Het is ook van even groot belang om medewerkers te voorzien van hulpmiddelen voor groei en loopbaanplanning waarmee zij hun eigen loopbaan kunnen managen en zich voorbereiden op nieuwe rollen binnen of buiten de organisatie.
3. Inzetten. Zodra de organisaties over het juiste inzicht en talent beschikken, kunnen ze dit talent strategisch inzetten zodat ze de bedrijfsdoelen optimaal ondersteunen. Het is een belangrijke tactiek om het talent van de medewerkers te benutten en rollen intern te laten vervullen. Hierdoor blijven medewerkers beter behouden en meer betrokken, en ervaren ze de interne mobiliteit die ze wensen. Zorg voor loopbaanmogelijkheden door het hele bedrijf. Beloon consistent goede prestaties met loopbaanmogelijkheden die de horizon verleggen.
“Het management van de organisatie moet gericht zijn op talentmobiliteit en personeel voortdurend informeren over vacatures en actief ontmoedigen dat medewerkers in hun functie worden vastgehouden’, aldus Vaessen. “Als het bedrijf noodgedwongen moet inkrimpen, dan moet het personeel via outplacement geholpen worden om een nieuwe functie buiten de organisatie te verwerven. Zodra de organisatie een infrastructuur en een cultuur heeft gerealiseerd die de medewerkers loopbaanmogelijkheden biedt, dan is de cirkel rond en heeft de organisatie een krachtige strategie voor talentmobiliteit tot stand gebracht.”
Met experts in gesprek over talentmanagement
Het succes van uw organisatie wordt bepaald door de mate waarin u beschikt over talent dat past bij de missie en visie. Ga ook tijdens het HR Praktijk Diner aan tafel met Lidewey van der Sluis, Hoogleraar Strategisch Talent Management, en Judith Meeng, Director Human Resources bij Essent om het proces te bespreken van definiëren, zoeken, behouden en uitbouwen van talent. Centrale vragen zijn:
- Hoe haal je het maximale uit je personeelsbestand?
- Waar leg je de knip: wie beschouw je als talent en wie niet?
- Hoe voorkom je dat talenten ‘weglopen’ als de economie aantrekt?
Leer in één ochtend hoe je als HR-professional effectief omgaat met de juridische en fiscale uitdagingen bij het inhuren van zzp’ers. Na deze training weet je wanneer een medewerker echt als zzp’er kwalificeert. Je krijgt ook inzicht in de aanpak van de Belastingdienst, die vanaf 1 januari 2025 weer gaat handhaven op arbeidsrelaties voor loonheffingen.
