Wereldwijd, maar ook in Nederland vormen vrouwen in bepaalde sectoren nog altijd een minderheid. Maar de vele diversity-programma’s die steeds meer organisaties initiëren, bieden een mooie kans om daar wat aan te doen.
De moderne organisatie is een netwerkorganisatie. Steeds meer mensen werken in organisaties die flexibel zijn. Snel en creatief reageren op vragen uit de markt, op veranderende eisen en wensen van klanten is het motto geworden. Daardoor zijn de structuren van veel organisaties de laatste decennia veranderd en vragen organisaties van medewerkers meer flexibiliteit. Organiseren met talenten van medewerkers staat centraal.
Een snel veranderende omgeving vraagt om flexibele organisaties waar mensen optimaal rendement en toegevoegde waarde leveren. Hoe kunnen organisaties - en HR in het bijzonder - de toegevoegde waarde van medewerkers bepalen in het kader van talentmanagement?
Hoe blijf je als organisatie in deze business concurrerend, nu en in de toekomst? Dat kan alleen met goed talentmanagement. Maar in tegenstelling tot de heersende opvatting is dat geen zaak van de HR-manager. Met deze 5 stappen maak je talentmanagement klaar voor de toekomst.
HR data gaat veel verder dan de data in je Talentmanagement systeem. Als het op talentmanagement aankomt, wordt de complexiteit groot. Ten eerste is de data die over de talenten gaat vaak verspreid over meerdere softwaresystemen. Dit zorgt voor blinde vlekken en voor ontbrekende informatie.
Het vinden van technisch talent: het is zoeken naar de speld in een hooiberg. Het blijft echter niet bij die ene uitdaging. Want als u die speld eenmaal in handen hebt, rijst een volgende vraag. Hoe zorgt u dat die talenten volop benut worden? En dat ze hun heil niet op korte termijn bij de concurrent zoeken? Vaak handelt de HR-afdeling nog op basis van een onderbuikgevoel. Ambities en (verborgen) talenten zijn niet in kaart gebracht. De oplossing ligt in een structurele aanpak.
Het succes van een organisatie is zo goed als de som van het succes van haar medewerkers. Een waarheid als een koe. Dat er een duidelijke strategie nodig is bij het werven van personeel dat past bij de missie en visie van de organisatie is al lang duidelijk. Maar wat nu als er vacatures vervuld moeten worden en het moeilijk is om mensen te vinden die voldoen aan die strategische eisen en keuzes van de organisatie? Wat nu als de lijnmanager echt haast heeft en stelt dat hij op zoek is naar mensen die NU het werk moeten doen. Hoe ga je als (interne) recruiter daarmee om?
Afvinken of alle leidinggevenden wel hun ontwikkel- en functioneringsgesprekken met medewerkers hebben gevoerd? Dat is niet waar het om draait bij talentmanagement, vindt Robert Kaspersen, HR manager bij organisatieadviesbureau Twynstra Gudde. “De verantwoordelijkheid voor talentmanagement ligt bij ons in de lijn,” zegt hij. “Vanuit HR faciliteren we onze directie, leidinggevenden en medewerkers om hun doelen te bereiken. Daarvoor bieden we kaders en hulpmiddelen. Maar die hulpmiddelen moeten nooit een doel op zich worden. Ze moeten bijdragen aan de doelen van onze mensen en van de organisatie.”
Hoe krijg je 1.000 collega’s betrokken bij de uitvoering van een strategisch plan? Dit vraagstuk ligt op het bord van het management en de HRM-afdeling van Aloysius Stichting. De onderwijsinstelling voor speciaal onderwijs – met ruim zestig locaties – staat aan de vooravond van de implementatie van het Strategisch Plan 2016-2020. Belangrijk uitgangspunt: Leg de uitwerking van strategische doelen zo laag mogelijk in de organisatie.
Er zijn nog veel opstakels als het gaat om het managen van mensen en hun kennis. Dit terwijl we leven in een kenniseconomie en HR steeds vaker direct betrokken wordt bij de strategische besluitvorming binnen een bedrijf. Kennismanagement en HR kunnen dan ook niet los van elkaar worden gezien.
