‘We streven ook als P&O naar een excellente organisatie’

Blokker is een internationaal detailhandels- en groothandelsconcern actief in de sectoren huishoud, speelgoed en wonen. Tot het Nederlandse familiebedrijf behoren de ketens  Blokker, Marskramer,  Novy,  Cook&Co, Xenos, Big Bazar, Budg€t, Leen Bakker, Trend Center, Elektroblok en de speelgoedketens Bart Smit, Intertoys, en Maxi Toys. Het familiebedrijf Blokker is met elf winkelformules in acht landen actief. In totaal werken er in de 2400 vestigingen zo’n 22.000 medewerkers. De ketens zijn in de loop der jaren langzaam als kralen geregen en opereren allemaal nog vrij autonoom. Leen Bakker zit bijvoorbeeld met het hoofdkantoor in Raamsdonksveer en daar bevindt zich ook het logistiek centrum. De andere ketens zijn daarin niet geïntegreerd. Feitelijk gold ook voor de P&O-activiteiten dat elke werkmaatschappij zichzelf organiseerde. In 2014 is er een nieuw transformatiestrategie opgesteld door de concerndirectie van Blokker Holding. Daarin staan vier pijlers centraal: dichtbij de klant, eigentijdse formules, excellente organisatie, open en betrokken teams. De strategie is erop gericht binnen drie jaar weer winstgevende groei te realiseren binnen de sectoren huishoud, speelgoed en wonen. Blokker wil daarbij een prominente toekomstbestendige omnichannel-speler in de Benelux zijn. De online omzet moet een significant deel van de totale omzet gaan uitmaken. In 2017 moet 300 miljoen euro via online komen, maar de winkels blijven net zo belangrijk.

Fruitmand

Als uitvloeisel van de transformatiestrategie, zijn ze ook bij P&O gaan nadenken. Lieske van den Bosch, manager Personeel & Organisatie bij Blokker-dochter Leen Bakker, werd gevraagd een Blokker-breed project te leiden waarin werd gekeken hoe HR beter kon samenwerken over de verschillende dochtermaatschappijen heen voor wat betreft het thema verzuim en financieringsoplossingen rondom verzuim. In reflectie zegt Van den Bosch: “Als ik naar de vier pijlers uit onze concernstrategie kijk, dan kan ik niet anders dan concluderen dat we zelf als P&O bijvoorbeeld niet voldeden aan het zijn van een excellente organisatie. Het kan vooral allemaal slimmer.” Ook in het domein open en betrokken teams kon op P&O-gebied wel wat gebeuren. Wat ontbrak was een helder overzicht van waar de organisatie nu eigenlijk stond qua verzuim, duurzame inzetbaarheid, WGA etc. Van den Bosch schakelde HR-dienstverlener Robidus in om eens grondig onderzoek te doen. ‘We zijn hier op P&O-gebied toch vooral generalisten,’ zegt Van den Bosch over het inschakelen van Robidus. “Sommige deelgebieden zoals WGA, ZW en financieringsmogelijkheden zijn zo specialistisch dat je daar beter een deskundige bij kunt halen.” Het externe onderzoek leverde Van den Bosch vooral inzicht op. “Als je alle ketens van ons naast elkaar zette, was je niet bezig met appels en peren vergelijken, maar met een hele fruitmand. De verschillen in verzuim waren bijvoorbeeld enorm. Waar ik bijvoorbeeld van schrok, is dat we allemaal onze eigen wijze hadden voor het berekenen van het verzuimcijfer en het anders administreren van de processen. De toegevoegde waarde van bedrijven als Robidus, is dat ze dit soort informatie boven tafel krijgen. Alles begint met inzicht.”

Crisis

Van den Bosch vindt het lastig om over alle ketens heen een overzicht te geven van waar het verschil in verzuim bijvoorbeeld vandaan komt. “Je kunt een Leen Bakker niet één op één vergelijken met een Intertoys of Blokker-winkel. Er zijn heel veel variabelen die inwerken op verzuim. Cultuur, aard van het werk, sociaal beleid dat wordt gevoerd, opbouw populatie….” De magere financiële resultaten bij Blokker Holding van de laatste jaren is volgens Van den Bosch geen reden van verzuim. “Dat geloof ik niet. De economische crisis maakt enerzijds dat mensen bang zijn hun baan te verliezen en zich daardoor misschien minder snel ziek melden. Anderzijds, als het minder gaat, raken mensen misschien minder gemotiveerd.” Van den Bosch ziet in elk geval geen causale verbanden. “Wel hebben we bij Blokker Holding voor het eerst verplicht afscheid moeten nemen van mensen. Natuurlijk heeft dat impact. Blokker is niet beursgenoteerd en denkt niet in kwartalen maar in generaties. Maar zelfs wij moesten snijden helaas.”

Agenda

Het was niet zo dat de Blokker Holding niet stuurde op HR, het overzicht over de ketens heen ontbrak vooral. De analyse zette veel in gang. Van den Bosch: “Percentages zeggen zo weinig. Het verzuim bij Leen Bakker is bijvoorbeeld gedaald van ruim vijf naar 3,5 procent. Met dat soort cijfers krijg je mensen intern echter slecht in beweging. Het is te abstract. De verschillende werkmaatschappijen registreerden en interpreteerden (verzuim)cijfers ook totaal anders. Pas toen ik de schadelast in euro’s uitrekende, stond het direct op de agenda van onze directie.” In het project dat Lieske leidde, is bijvoorbeeld gekeken of en hoe de werkmaatschappijen samen tot financieringsoplossingen kunnen komen. Of hoe ze beter en actiever samen kunnen werken. Van den Bosch: “We kunnen onderling zoveel van elkaar leren. Je moet daarbij verschillen niet als iets akeligs zien, maar iets om veranderingen mee in gang te zetten. Zo heb ik voor Leen Bakker geleerd dat een andere werkmaatschappij bijvoorbeeld veel dichter op haar mensen zat als ze uitvallen. Bij Leen Bakker was het allemaal veel zakelijker terwijl ik nu zie dat met warmte mensen eerder weer inzetbaar zijn. Ook voor P&O geldt dat je met aanpassingen een excellente organisatie kunt worden.” Leen Bakker is ook gestopt met de externe Arbodienst en we hebben die taak zelf opgepakt, vertelt Van den Bosch. En zo zijn ze nu ook verzuimteams aan het optuigen waarin casemanagers, teamleiders en verzuimconsulenten zitten. Deze groepen sturen bijvoorbeeld bewust op verzuim en proberen vooral ook verzuim te voorkomen. Van den Bosch: “Uiteindelijk zit in preventie de allergrootste winst.” Waar ze geïrriteerd door raakt, is de rol van de overheid. “De wetgever maakt het richting bedrijven wel erg lastig. Wij mogen niet vragen wat de verzuimoorzaak is van een medewerker, een bedrijfsarts wel. Terwijl wij wel financieel verantwoordelijk zijn tot een werknemer de 104 weken-grens passeert. Met een beetje pech ben je tot 13 jaar verantwoordelijk voor zo’n werknemer. Als Blokker, een groot concern, is dat misschien nog te behappen, maar je moet er toch niet aan denken dat je een garagebedrijf hebt met een paar medewerkers. In België neemt de overheid een zieke al na vier weken over. Dat is onvergelijkbaar met de Nederlandse situatie.” De les die ze heeft geleerd is dat P&O de medewerker beter moet leren doorgronden voor een duurzame inzetbaarheid. “En dat je –conform onze vier pijlers -  ervoor moet zorgen dat je bevlogen medewerkers hebt. Dus niet een call center een zieke medewerker laten bellen, maar  echt je betrokkenheid tonen als organisatie. Ziekmelden doe je niet ergens anoniem, maar direct bij je leidinggevende.” Ze zet twee beterschapskaartjes op tafel. “Kijk, heel simpel. Die sturen we naar zieke medewerkers. Dat doet mensen heel veel.”

Omnichannel

P&O van Blokker breed, staat nog voor een geheel andere uitdaging. E-commerce neemt een vlucht en voor de werkmaatschappijen van Blokker betekent dat een gevecht om verkoop in de winkel of via internet. “We moeten een omslag maken naar een omnichannel medewerker,” zegt Van den Bosch. “Het moet niet uitmaken waar een klant iets koopt, of via internet of in de winkel. Die twee, bricks en clicks, moeten elkaar versterken. Maar een filiaalmanager van een winkel zal toch snel geneigd zijn om naar zijn eigen filiaalomzetcijfers te kijken. Maar het maakt voor ons als concern niet uit waar de klant koopt, als-ie maar bij ons koopt. Daar zullen we ook vanuit P&O richting medewerkers naar moeten kijken.” Volgens Van den Bosch zijn er ook geen plannen om fysieke winkels te sluiten of te integreren. Het is én-én.
De laatste tijd zijn er, in het post Jaap Blokker tijdperk, nogal wat mutaties in de top van Blokker geweest. Levert dat een gevaar op voor betrokkenheid van medewerkers? Van den Bosch: “Ik ervaar dat niet zo. Wat ik zie is dat medewerkers vol gaan voor het familiebedrijf en de vier pijlers zoals deze zijn gedefinieerd steeds beter verankeren in de organisatie.”

Robidus

Naast de analyse van verzuim- en arbeid gerelateerde zaken, heeft Robidus Blokker Holding ook geadviseerd aangaande WGA-verzekeringen en Ziektewet. De verschillende scenario’s zijn doorgerekend en uiteindelijk is geconstateerd dat eigenrisicodragerschap het beste was. Van den Bosch: “Dat waren we al, en het onderzoek van Robidus heeft uitgewezen dat dat een goede keuze is geweest. Daarnaast zijn we eigen risicodrager ZW geworden en krijgen we ondersteuning bij de correcte toepassing van SV-regelingen.” Van den Bosch zou nog wel een slag willen maken richting verzekeraars. “We bieden nu werknemers een collectieve korting aan op hun verzekering. Daar profiteert de werknemer van, niet wij als concern. Ik wil kijken of we toch niet als belangrijke werkgever verzekeraars iets meer onder druk kunnen zetten. Net even eerder naar de fysio of net eerder een scan. We leveren toch veel klanten aan bij die verzekeraar. We maken te weinig gebruik als werkgever van onze omvang.”