Verzuim Martini Ziekenhuis daalt tot onder branchegemiddelde

Tekst: Ronald Buitenhuis Foto: Martine Sprangers

Het is 2010 als Sjoerd van der Zee stafdirecteur P&O bij het Martini ziekenhuis wordt. De benoeming valt samen met een medewerkerstevredenheidsonderzoek waaruit blijkt dat er nog wel wat haperde aan het HR-beleid van het ziekenhuis. Het verzuim lag te hoog, maar ook andere ‘fundamentals’ als leiderschap waren niet op orde. “Fase één was om die ‘fundamentals’ weer op orde te krijgen,” zegt van der Zee. Zo werd in het aantal functies gesneden (van 600 naar 120), werden de personele systemen gedigitaliseerd en werd de cyclus van (jaar)gespreken verbeterd met nadruk op de dialoog in plaats van de hiërarchische verhouding. Ook wordt veel meer gestuurd op afgesproken resultaten. “Verder zijn we ons veel meer gaan richten op gedragscompetenties,” geeft adviseur re-integratie en verzuim van het Martini Ziekenhuis Renée Swarte aan. “Het is investeren in een drietrapsraket: leiderschap, heldere verzuimnormen en aanspreken op verzuimgedrag.”

Executie plannen

Fase twee voor het ziekenhuis, was de executie van de plannen. Een fase die werd ondersteund met het programma Sterk in je Werk. Onderdelen uit dat programma: duurzame inzetbaarheidsscan, toolbox vitaliteit & balans, mindfulness, aandacht voor balans in werk en privé, talentontwikkeling, ondersteuning voor mantelzorgers, flexibele werktijden, thuis werken en inzet digitale middelen. Een heel palet aan instrumenten derhalve om verzuim te verminderen en inzetbaarheid te vergroten. Het effect? Sjoerd van der Zee: “Het verzuim is gedaald van 5,2 procent naar zo’n 3,8 procent begin 2015. Ook de meldingsfrequentie is lager. Onder het gemiddelde van STZ-ziekenhuizen. Op die benchmark staan we nu nummer twee. Reken dat maar eens uit. Twee procent minder verzuim, wat dat scheelt voor een ziekenhuis. Dat is het verschil tussen zwarte en rode cijfers. Het verschil tussen een (financieel) gezond en ongezond ziekenhuis.” Volgens Swarte is van cruciaal belang geweest dat de Raad van Bestuur en het voltallige management van het Martini Ziekenhuis achter de plannen is gaan staan en in actie is gekomen. “Het staat nu echt op ieders netvlies.” Op de vraag of het beleid harder geworden is, antwoordt Van der Zee: “Ik zou liever zeggen, duidelijker. Als iemand nu drie keer een verzuimmelding heeft, gaan we direct in gesprek over de oorzaken. Ook collega’s zien het als iemand er vaker niet is, en hebben daar last van. Dit hebben leidinggevenden echt moeten leren. Vaak is het toch lastig om over privézaken te praten, als dat al mag. We hebben het dan ook niet over privé maar vooral over gedrag.” Het effect bij de afdeling Gynaecologie was bijvoorbeeld dat het verzuim daalde van ruim acht naar 1,5 procent. Van der Zee: “Daar zijn nu bijvoorbeeld veel minder oproepkrachten nodig.” Of dat de kwaliteit van de totale zorg direct verbetert, durft Van der Zee niet te zeggen. Daarvoor zijn er te veel variabelen, maar de aanname is toch dat het wel zo is. “Bij verzuim moet het werk worden gedaan door minder mensen of door oproepkrachten die ingewerkt of begeleid moeten worden.” Swarte zegt dat medewerkers het wel accepteren dat het beleid is aangescherpt. “Ze snappen waarom we dit doen, en als we nu anno 2016 naar de medewerkerstevredenheidscijfers kijken, zie je dat die ook enorm gestegen zijn. Er strakker opzitten wordt dus niet als negatief uitgelegd. Mensen vinden het prima om op resultaat aangesproken te worden.” Van der Zee: “Het er maar bij laten zitten is voor iedereen alleen maar frustrerend. Dat gaat uiteindelijk ten koste van de sfeer.” 

Leeftijdsbeleid

In de hele reeks aan acties (van ergocoach voor goed tillen tot de workshop In Balans) is er binnen het Martini Ziekenhuis vooral aandacht geweest voor specifiek leeftijdsbeleid. Van der Zee: “HR is geen sprint, maar iets voor de lange termijn. Hoe blijf je nu (stoppen met roken, meer bewegen) vitaal, maar vooral ook: hoe vitaal en inzetbaar ben je over vijf jaar?” Niet alleen het doorwerken tot je 67-ste was een issue, plannen voor jong en oud werden meegenomen in de plannen van het Martini Ziekenhuis. In vier groepen: de jonge starter (20-30 jaar), spitsuur van het leven (30-45 jaar), stabilisatie (40-55 jaar) en deskundige senior (50-65 jaar). Voor de laatstegenoemde werd bijvoorbeeld de leergang Martini Goud ingesteld. Swarte: “Oudere werknemers kunnen het werk soms fysiek niet meer aan. Dan gaan we vroegtijdig kijken in welke functie iemand wel behouden kan blijven. Intern, omdat medewerkers die hier al heel lang werken toch over veel expertise beschikken en dus waardevol zijn, of anders extern.” De groep 44-55 is nog de minst grootste zorg van HR. Die groep bevindt zich meestal wel in een stabiele levensfase. “Maar vooral de belasting van de groep 30-45 wordt onderschat,” schetst Van der Zee. “Dan moet opeens alles. Het is een leeftijdsgroep waar de combinatie werk en privé vaak een aanslag doet op hun inzetbaarheid. Soms moeten die mensen hun werkpatroon aanpassen. Voor hen is er bijvoorbeeld die workshop In Balans.” Vraag aan Swarte of die leeftijdsgroep daar niet lacherig over doet? “In het begin vaak wel. Maar ik was pas op een verjaardag waar ook een collega was die mij niet kende en vertelde hoe goed die cursus is. Het vertelt zich dus door.” Overall zegt Van der Zee over het belang van een laag verzuim: “Het is een indicator van de vitaliteit van je totale organisatie. Door het dalende verzuim heeft het Martini Ziekenhuis aan kracht gewonnen.”

Robidus

Los van de aanpak van het verzuim heeft het Martini Ziekenhuis nog een belangrijke verandering doorgevoerd. Van een publieke verzekering zijn ze overgestapt naar een private verzekering. En inmiddels zijn ze overgestapt van De Goudse Verzekeringen naar Nationale Nederlanden. Daarvoor werd de hulp ingeroepen van HR-dienstverlener Robidus. Van der Zee: “Zij hebben ons geholpen met het in kaart brengen van de verschillende verzekeraars en offertes. De overstap heeft ons financieel geen windeieren gelegd, kan ik zeggen.” Wat hielp is dat het Martini Ziekenhuis het verzuim al sterk had gereduceerd. Van der Zee: “Zelfs Robidus was verbaasd over de premie die we aangeboden kregen. Onze schadelast is laag.” Robidus kijkt ook mee over de schouders van het ziekenhuis of de HR-systemen van Martini afdoende werkten of dat ze inkomsten laten liggen. Swarte: “Daar was voor Robidus weinig te halen. We hebben het organisatorisch allemaal op orde. Er zijn bij ons heel weinig lange WGA-dossiers waar we verantwoordelijk voor zijn.” Wel is Robidus er voor ingewikkelde vragen aangaande sociale zekerheid. Swarte over die hotline: “Je kunt als ziekenhuis niet alle expertise in huis hebben.”

Vervolg

Na de opstart, de invulling en de succesvolle executie van Sterk in je Werk, is er nu ook nog een vervolgfase waarin het nog beter kan en moet? Swarte: “Ik denk dat als we dit niveau van verzuim kunnen handhaven, je blij moet zijn. Elke organisatie verdient ook een bepaald verzuim. Nog meer beleid gaat daar niets aan veranderen.” Wel zal de komende tijd in het teken staan van medewerkers nog meer bewust maken van hun eigen verantwoordelijkheid. Van der Zee: “De wereld om ons heen verandert zo snel, dat iedere medewerker er zich van bewust moet zijn dat hij of zij zelf regie neemt voor zijn duurzame inzetbaarheid. Tegenwoordig verwachten we van onze patiënten dat ze regie nemen, dat verwachten we dan ook van onze medewerkers. Het ziekenhuis en de werkzaamheden zullen er over tien jaar fundamenteel anders uitzien dan nu. Medewerkers moeten dan niet op HR of de leidinggevende gaan zitten wachten wat ze moeten gaan doen. Daar moeten we mensen bewust van maken. Net zo als kinderen op de middelbare school ook al weerbaar gemaakt worden voor een dynamischer toekomst. Of dat kwartje bij ons personeel al valt? Dat moet je in de tijd zien. Mensen willen graag houden wat ze hebben. Het is een uitdaging om dat basispatroon te doorbreken. Realiteit is dat de werkgever niet meer tot in lengte van dagen voor je zal zorgen.”

Sterk in je Werk

Het hoofddoel van het programma Sterk in je Werk is gekoppeld aan de algehele HR-doelstelling van het Martini Ziekenhuis en is als volgt geformuleerd: Het programma Sterk in je Werk levert in aansluiting op de HR-agenda een bijdrage aan een adequate kwalitatieve en kwantitatieve personele bezetting en draagt daarmee bij aan de realisatie van het Martini Ziekenhuis 2016. Dit hoofddoel concretiseert het ziekenhuis in twee subdoelen:

1. Duurzame inzetbaarheid is een levend en effectief concept binnen het Martini Ziekenhuis.
2. Met passende tools en faciliteiten stelt het ziekenhuis de medewerkers in staat om effectief - voor zowel de organisatie als de persoon - het eigen werkvermogen op peil te houden.

De medewerker is gedurende zijn hele loopbaan gemotiveerd en gezond en heeft het vermogen om de gewenste werkprestatie te leveren. Dit houdt in dat hij met plezier zijn bijdrage levert aan de doelstellingen van het Martini Ziekenhuis en in al zijn levensfasen gezond, betrokken en bekwaam en actief bezig is met zijn ontwikkeling en professionalisering.

Het concrete effect van subdoel 1 is: in 2016 benoemt 80 procent van de medewerkers dat duurzame inzetbaarheid voor hem een belangrijk thema is, waarover hij afspraken maakt met zijn leidinggevende. De medewerker geeft verder aan dat hij over zijn duurzame inzetbaarheid zélf de regie heeft en ervaart dat hij hierin wordt gefaciliteerd door de organisatie. Ook voelt de medewerkers zich vanuit de eigen verantwoordelijkheid voor duurzame inzetbaarheid actief betrokken bij (veranderingen in) het werk. 

Het concrete effect van subdoel 2 is: 80 procent van de medewerkers die knelpunten ervaren en/of verwachten in de eigen duurzame inzetbaarheid - of hierin ontwikkelkansen zien - maken actief gebruik van de ontwikkelde tools. Dit vertaalt zich in langer competent en gezond blijven werken, wat onder meer resulteert in actief en gemotiveerd ‘anders gaan (samen)werken’ met digitale middelen.

Robidus over de collectieve ziektekostenverzekering

Mick Netiv, directeur Robidus zegt over de voordelen van een collectieve ziektekostenverzekering: “Een collectief is om meerdere redenen beter. Vanzelf is door de schaalgrootte het premievoordeel duidelijk. Maar binnen collectief kun je door massa ook maatwerkverzekeringen samenstellen. In de meeste zorgverzekeringen ontbreekt psychische hulp. Als stress een belangrijke oorzaak van verzuim is in een bedrijf kun je hiervoor extra dekking opnemen in je collectief. Of als blijkt dat veel werknemers een hoog eigen risico nemen en daardoor zorg uitstellen, kun je onderhandelen dat je ook een betaalbare premie hebt bij lager eigen risico. Resultaat: de werknemer krijgt sneller (zonder extra kosten) hulp, herstelt dan sneller, waardoor verzuimkosten voor werkgever lager zijn. Naast medische zorg kun je ook in je collectief andere ondersteuning meeverzekeren c.q. de verzekeraar mee laten betalen aan preventieve oplossingen  (om zo verzuim te voorkomen). Je hebt ook veel stress gerelateerd verzuim. Bijvoorbeeld: iemand met financiële problemen krijgt daar stress van, die stress leidt tot verminderd concentratievermogen dus mindere prestaties op het werk en misschien zelfs wel verzuim. Als de oorzaak van het probleem wordt aangepakt (dus de medewerker helpen zijn financiële zaakjes op orde te brengen middels een budgetcoach of zo) dan scheelt dat de zorgverzekeraar medische kosten, de werkgever heeft (sneller) een inzetbare medewerker én de medewerker is van zijn stress verlost. Deze interventies kun je ook meeverzekeren in een collectief.”