Performance management brengt Isala naar een hoger plan

Isala is een topklinisch ziekenhuis met vestigingen in Zwolle, Kampen, Heerde en vanaf 1 januari 2017 in Meppel, waar bijna 7000 mensen werken. De organisatie heeft het traditionele jaargesprekkenmodel vervangen door een personele jaarplancyclus waarin de medewerker zelf aan zet is. Annie van Ommen, HR-manager bij Isala: “Het is puur sturen op resultaat en op de vraag wat medewerkers nodig hebben om dit resultaat te behalen.”

"De eerste beoordeling volgt aan het einde van de proeftijd en de tweede aan het eind van de introductieperiode. Vervolgens komt de medewerker in een jaarcyclus van resultaatsturing. Die begint met een planningsgesprek waarin de leidinggevende en de medewerker praten over diens persoonlijke doelen die bijdragen aan het grotere geheel. Vervolgens is er een voortgangsgesprek halverwege het jaar om te kijken hoe het gaat en aan het einde van het jaar is er de beoordeling waarin we kijken of de doelen zijn behaald en wat er voor volgend jaar op het programma staat. Daar is overigens geen geldelijke beloning aan gekoppeld. Dit systeem van resultaatsturing wordt de komende jaren verder uitgebouwd naar performance management."

Toekomst

Hoe zorg je ervoor dat individuele doelstellingen en die van een team blijven aansluiten op de strategie van de organisatie?

“In de strategie van Isala staat de toegevoegde waarde voor de patiënt centraal. Dit hebben we vertaald in een HR-strategie die leidinggevenden in staat stelt om hun medewerkers mee te nemen in de ziekenhuisambities. De professionals krijgen de ruimte om te doen waar ze goed in zijn, maar er wordt gestuurd op resultaat. Resultaatafspraken maken dan ook deel uit van de performance cyclus. Traditioneel wordt er in een beoordelingsgesprek naar het verleden gekeken. Bij Isala is dit gesprek veel meer op de toekomst gericht.”

Hoe houd je afdelingsdoelstellingen op elkaar afgestemd, ofwel: hoe zorg je ervoor dat afdelingen de strategie allemaal op dezelfde manier uitdragen?

“We leggen leidinggevenden en medewerkers uit dat Isala samen met hen ‘naar de top wil’ en dat vraagt van medewerkers  topprestaties. Onze Raad van Bestuur draagt uit dat zij die topprestaties wil faciliteren. En nogmaals, het belangrijkste daarbij is dat je mensen de ruimte geeft om te doen waar ze goed in zijn. Daarop is onze hele HR-strategie geënt. Als je mensen hun doelen laat halen op hun eigen manier – binnen de bestaande kaders – dan moet je wel sturen op uitkomsten. Uiteindelijk werken we allemaal samen om de gewenste resultaten te behalen.”

Drijfverenanalyse

Hoe creëer je inzicht in de talenten of sterke kanten van een medewerker?

“We werken met een drijfverenanalyse. Die kan ieder team inzetten. Daarmee maak je inzichtelijk waar jouw talenten liggen én waar je energie van krijgt. In de zorg werkt iedereen met passie. Maar de één vindt dit leuker dan de ander. Als je daar inzicht in hebt, kun je uiteindelijk als team beter presteren.”

Medewerkers geven in de Raet HR Benchmark aan dat ze graag zelf de regie willen hebben over hun ontwikkeling en inzetbaarheid. Niet iedereen vindt het echter makkelijk om deze regie te pakken. Wat is jullie ervaring?

“Wij krijgen bijvoorbeeld veel vragen over ouderenbeleid. Heeft Isala dat? Ons HR-beleid heeft geen specifieke paragraaf over deze groep, trouwens ook niet voor jongeren of mensen met een beperking. We proberen zoveel mogelijk maatwerk te leveren. En dat betekent dat mensen  zelf de regie op hun loopbaan zullen  moeten nemen. Er zijn mensen van 70 jaar die nog steeds één of twee dagen in de week voor ons werken. En er zijn medewerkers van 30 jaar die ten onder dreigen te gaan omdat voor hen de balans tussen werk en privé niet goed is. Die mensen kun je niet over één kam scheren.

Isala kiest ervoor om personeel zo in te zetten dat we verder kijken dan de dag van morgen. Er zijn afdelingen waarvan je nu al weet dat er binnen afzienbare tijd werk wegvalt door robotisering of digitalisering. Het mooiste is als we nu kunnen beginnen met bij- of omscholen. Als je daar zes weken van tevoren mee gaat beginnen ben je te laat. We gaan samen met die medewerkers kijken waar de veranderingen zitten in hun primaire proces. En in hoeverre kunnen we daar nu al op anticiperen? Zo kunnen zijzelf nadenken over wat ze willen en wat ze nog meer zouden kunnen.”

Zorg verandert

Een andere ontwikkeling is dat E-health steeds meer ontwikkeld wordt…

“Dat klopt. Patiënten worden bijvoorbeeld begeleid via de iPad of met speciale horloges, et cetera. Daarmee kun je patiënten  op afstand observeren en begeleiden. Dit vraagt van medewerkers andere competenties.”

Hoe lastig is het om hierop te anticiperen met je strategische personeelsplanning?

“We hebben daar geen groot overkoepelend plan voor. We beginnen bij de manager en zijn primaire proces en nemen die dan mee in het toekomstperspectief. Managers weten heel goed of er in hun vakgebied functies zijn die veranderen door dit soort ontwikkelingen. Als het even kan gebruiken we daar HR analytics voor. We beginnen daarin klein maar willen wel toe naar het schetsen van toekomstanalyses. Het levert ons nu bijvoorbeeld mooie adviezen op over het samenstellen van optimale teams. Die informatie integreren we in het performance management systeem. Aan de hand daarvan kun je een medewerker heel concreet laten zien hoe zijn werk gaat veranderen. En daarover ga je met hem in gesprek. Wil je nog een opleiding doen? Wil je omscholen? Of wil je liever uitkijken naar een andere baan?”

Hoe hebben jullie opleiding en ontwikkeling georganiseerd bij Isala?

“Er is een scholingsbudget beschikbaar, dat wordt verdeeld op basis van ingediende scholingsplannen. Daarnaast investeert Isala in mobiliteit van medewerkers. Indien organisatieveranderingen leiden tot veranderingen in functies of zelfs tot vervallen van functies, is er budget beschikbaar voor diverse mobiliteitsmogelijkheden. Ook hebben we een management development programma waarin op centraal niveau opleidingen en trainingen worden verzorgd op het gebied van lean leiderschap en andere vaak strategische onderwerpen. Maar er gaat minstens evenveel naar vakinhoudelijke kennis."