Intern mobiliteitsbeleid: onderzoek naar de doorstroom van medewerkers binnen de organisatie
‘Mensen met een goed intern netwerk zijn effectiever’
Om te zien welke bewegingen medewerkers maken en hoe veel maakte HR-analytics bureau AnalitiQs gebruik van data. Van Puijenbroek: “De organisatie zet in op interne mobiliteit en in het bijzonder dat mensen tussen business units worden uitgewisseld. Het gevaar bestaat dat deze units losstaande silo’s zijn en door uitwisseling van mensen doorbreek je dit. Je zorgt dat er verschillende lijntjes gaan lopen, waardoor mensen zich meer kunnen inleven en situaties vanuit uiteenlopende invalshoeken gaan bekijken.”
Uit de data kwam naar voren dat medewerkers sporadisch en zeker niet substantieel wisselden waardoor de effecten van het kennisdelen en interne netwerk niet kunnen worden gerealiseerd.
Om de achterliggende redenen te ontdekken waarom heeft het analyticsbureau medewerkers geïnterviewd. Van Puijenbroek: “Daarvoor is een representatieve groep nodig, die we selecteren op basis van verschillende kenmerken. Zo waren de deelnemers verdeeld over verschillende regio’s wereldwijd (Europa, Amerika, Azië) en verschillende managementniveaus. Ook keken we naar de tenure, oftewel hoe lang iemand in dienst is bij de organisatie.”
‘Wat er duidelijk naar voren kwam, is dat je drie soorten managers kunt onderscheiden’
Uit de interviews bleek dat de hypothese dat uitwisseling van mensen de resultaten ten goede komt werd ondersteund. Van Puijenbroek: “Wat er daarnaast duidelijk naar voren kwam, is dat je drie soorten managers kunt onderscheiden. Want in theorie staat iedereen achter interne mobiliteit, maar in de praktijk zien we toch iets anders. Er zijn inderdaad managers die het echt stimuleren, die het intrinsiek het juiste vinden om te doen. Daarnaast zijn er managers die het zien als een noodzakelijk kwaad waarmee ze te dealen hebben. En tot slot zijn er managers die wisselingen actief tegenhouden.”
Volgens Van Puijenbroek is het niet vreemd dat er weerstand bestaat tegen interne mobiliteit, vooral bij het middelmanagement. “Voor hen is het minder efficiënt. Ze moeten mensen opnieuw onboarden, wat tijd kost. Bovendien duurt het vervolgens een tijd voordat deze medewerkers dezelfde kennis hebben als de medewerkers die naar een andere plek in de organisatie zijn vertrokken.”
Schuiven en uitwisselen van medewerkers in Azie en de US was om praktische redenen lastiger. Relocatie, salarisverschillen en terugkeergaranties zijn enkele uitdagingen die deze locaties met zich meebrengen.
Interne mobiliteit is voor de medewerkers vooral interessant vanwege de kansen op groei en ontwikkeling en de positieve netwerkeffecten zo gaven ze vrijwel allemaal aan. Toch is het in de praktijk lastig gezien de voorgenoemde minpunten. Ook de relatie met hun manager speelt een rol aldus Van Puijenbroek.
Next steps
Uit het onderzoek blijkt dat zowel medewerkers als managers behoefte hebben aan beleid omtrent interne mobiliteit. Van Puijenbroek: “De HR-afdeling kan daarin een actieve rol spelen, als een soort ‘broker’.” Lees hier verder over de aanbevelingen en de next steps die de organisatie heeft ondernomen.
